第三由成功到卓越的战略思维和治理体系.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * （二）战术上：建立规矩，不断完善游戏规则 战术失败源于： 失信、失查、失控 * 1、用制度解决失信 诚信是生意之本发展之源。企业成长之初往往能够将其奉为圭臬，但当企业发展到一定程度，服务和管理的链条不断延长，任何链条上的诚信危机足以毁掉整个企业，所以创业成功后的企业进行制度建设的首要问题就是如何建立良性的委托代理体系，也就是如何建立有效的治理结构的问题。 * 如何建立内外一致的诚信体系？ 制度建设的 首要问题 * 建立良性的委托代理体系，也就是建立有效的治理结构的问题。 在企业运营的各个层级，都存在着授权委托、执行反馈的关系，都必然存在信息不对称问题。 制度建设的核心是确立诚信为本的管理体系。 也就是建立完整的公司治理体系、以尽职调查为前提的决策制度和以财务、内审、外部审计为核心的内部控制制度，对于非诚信给予零容忍的处罚，提高个人和小团体利用公司治理和制度建设过程中的缺陷搞机会主义的代价。 核心问题是公司治理、科学决策和严格内控。 建立内外一致的诚信体系 * 银广夏 蓝田 事件 三聚 氰胺 郭美美与红会基金 建立内外一致的诚信体系 诚信 诚信危机是由内而外的一个过程 他毁掉的不仅仅是一个企业，甚至会毁掉一 个成长中的产业。 * 2、用流程解决失查 制度建设是一个伴随企业成长由简到繁的过程，一个由粗线条到不断细化的过程，在这个过程中，最容易出现的问题是制度越来越多，摩擦越来越大，效率越来越低，如何解决制度的完备性和有效性的矛盾问题？ 如何解决制度的有效性？ 制度建设的 第二个问题 * 2、用流程解决失查 必须遵守的基本原则： 规则清晰：规则越模糊，人为操控空间越大，制度有效性越弱 流程简洁：预算约束，责权利对等，而不是按金额大小确定签字权 KPI考评：必须尽可能量化的标准 及时奖惩：既是激励又是惊醒 如何解决制度的有效性？ 制度建设的 第二个问题 * 企业的创业者是企业的领袖，也是企业的灵魂人物。问题是，领袖也有七情六欲，有情绪化、盲目决策、任人唯亲的情况，特别是当领导的权威已经超越制度之上并在日常管理过程中成为不可亵渎的指令时，一切围绕着老板嗜好和弱点的阿谀奉承和机会主义就会大行其道，使得领导者（包括老板和各层级管理者）的权威和贪婪在组织中失去约束并成为一种美德，这个企业的衰败的趋势也就自然而然形成了。 避免衰败，走向卓越，必须将领导者的权威限制在制度权威之下！ 如何处理领导者的权威和制度权威之间的冲突？ 3、用体系解决失控 制度建设的 第三个问题 * 将领袖的理想化作企业的愿景； 将领袖的目标化作企业的战略； 将领袖的意志在治理结构约束下体现； 将领袖的指令在制度约束下执行； 将领导者的权威限制在制度权威之下 将领袖的错误在决策流程中纠正。 当企业真正形成在制度面前无例外的身体力行和成为习惯的运行规则，企业才开始由成功走向成熟，也就离卓越的目标越来越近了。 * 1998年3月23日 《华为基本法》获得通过并开始实行 任正非要求： 希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则； 确立明确的企业共同语言系统即核心价值观； 以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。 筹备和起草过程历时3年(1995-1998年), 历经10次删改，长达16475字。 案例3：《华为基本法》 * 案例3：《华为基本法》 《华为基本法》由六章103条构成，其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。 其中心内容是企业的核心价值观。《华为公司基本法》从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面规范了企业的核心价值观。 参阅书目：黄卫伟著《走出混沌》、王育琨著《全球化之舞》 * 案例3：华为成长的三个阶段 1988年成立-1998年 《华为基本法》定稿 艰难挣扎、寻找自己的模式和领域的阶段，属于创业阶段 1998年-2008年 意识到管理的重要性，是管理体系整体形成的阶段 开始“全面引进世界级管理” （美国咨询公司合益（HAY）的人力资源管理体系，从IBM引进整套流程……） 2008年至今 “打造整体软实力”的第三阶段 反思《华为基本法》，新一轮的思想解放，企业战略和管理体系才最重要 * 案例3 ：华为对IBM管理系统的引入 强化流程 制度建设 1998年开始引入IBM，华为以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。并对华为的