华为绩新效评估跟管制.pptVIP

 员工绩效评价与管理 Employee performance appraisal and Management 课程基本内容： 情景思考：考评的基本问题 绩效评价与管理的基本概念 绩效评价的内容 绩效评价的信息来源 绩效评价的方法 绩效考核反馈与面谈 绩效管理制度的设计 绩效管理的几个系统性问题 情景导入：K公司的绩效管理实施 【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。 【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。 这套方法简单易行，有四个明显特点： （1）全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核； （2）内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）。 （3）民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩； （4）结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。 【实施情况及反映的问题】 考核方——人力资源部：全公司在编人员96％参加考核，大多数认可。 问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面； 问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理； 问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施； 问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。 被考核方—— 以 车辆设备部和财务部 为例 （一）车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。 问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。 问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。 问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？ （二）财务部经理： 问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？ 问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？ 问题3：考评的专业性问题——项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？ 情景思考： K公司员工绩效评价体系的具体问题及其深层影响因素？ 员工的工作绩效的含义？ 员工绩效评价与管理有哪些基本要素？ 绩效评价的几个基本问题 What—评价什么——评价内容 Whom—评价谁——评价对象 How—怎么评价——评价方法 Who—谁来评价——评价信息源 When—何时评价——评价周期 Why—为何评价——评价结果应用 2004中国企业绩效考核现状调查报告 绩效评价的目的与应用 主要目的： 定义和沟通对员工的期望 提供对好的绩效表现的认可准则 提供给员工有关他们绩效的反馈 主要应用： 1）奖金考评： 回顾性：员工过去对企业盈利的贡献度（工作态度） 评价因素——工作成绩、工作态度 2）提薪考评： 展望性：预计员工未来可能发挥的作用 评价因素——能力、成绩、态度 3）职务考评： 考察员工本职工作熟练度，以决定是否增加职务工资 考察能力水平和适应性，以决定职务调整 4）晋升考评：全面考察 组织关心的几个基本问题： 绩效到底是什么？ 绩效有标准吗？ 绩效可以衡量吗？ 如何处理绩效评价可能面临的矛盾和冲突？ 如何通过绩效评价来保证组织目标的实现？ 如何科学地运用绩效考评的结果？ 怎样改善和提高员工的绩效？ 比较：绩效评价与绩效管理 比较：绩效考评与人事测评 比较：员工绩效管理与企业绩效管理 员工绩效管理 （Employee Performance Management，EPM） 企业绩效管理 （Business Perfo