PLM实施方法论及案例分析.ppt

结构化开发流程与项目管理的相符相承，需要在开发过程中加强项目管理视角； 从组织和项目管理工具来支撑 按照任务书确定大节点，及绩效水准 * * * EFJ/990108/SH-KO(97GB) * text text EFJ/990108/SH-KO(97GB) * text text 3.3、建立流程管理制度，强化流程执行 流程管理的职责 制定产品研发流程规范和流程体系架构。 按企业发展要求推动流程规范的执行，并指导相应部门的流程编制及改进工作。 根据流程编制的实际需要，确定流程的所有者、适用范围与质量指标；协调流程间的边界。 流程运行过程中对流程运行质量进行审核，并根据结果要求并指导流程所有者进行流程优化。 变革计划 序号 变革方向 1 建立流程管理制度，强化流程监管 用友PLM实施体系原则 1 PLM项目实施分层交付指南及实施工具 2 编码与流程咨询典型案例分享 3 研讨 4 咨询项目开展工作的方式 特征 原因 互动式的工作方式  联合的解决问题小组  公开地获得所有可以得到的信息 高层管理积极地参与， 领导项目的工作  广泛的技能转让 重点更明确 集思广益，及时提供反馈 更有效率  取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员  避免收效甚微的重复性的工作  强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进  通过对管理层提供正式的培训 ，协助实施 帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展 这样一种联合工作方式的意义 一个紧密协作的客户、用友工作团体  “客户”将“拥有” 所有答案  客观、严谨 强有力 的客户人员和用友成 员 小组成员提供各部门的职能经验 开放地、 透明地、 联合地解决问题  客户人员将充分牢固地理解掌握项目建议 通过对一些初步想法的讨论，充分地利用“金冠电气”人员的时间、知识和经验  严谨的，以事实为根据的解决问题方式 找到创造性的、 可行的方案 实事求是的、注重结果的方法，既充分结合国外先进模式，又不与中国特色和客户实际相脱节  嘉兴 深圳 成都 北京 大连 PLM星星之火已燎原-灯塔项目分享与研讨 地点 时间 嘉兴 3.28-3.29 成都 4.11-4.12 大连 4.14-4.15 北京 4.16-4.18 深圳 4.25-4.26 * 适用NC的 * 风格调整成一致 * * * * * 在进行流程梳理时，没有和其他体系融合在一起，容易形成3层皮，质量体系，流程体系，信息体系会各成体系，导致设计出来的流程不能被接受； 在进行流程梳理时，没有能将领导的意图贯彻，过于理想化；或照搬某些案例流程设计流程粗略，制订出的目标和策略偏离了企业的实际情况和实际需要，设计出来的新流程没有起到优化的效果，不能落到实处，从而使新流程在企业中无法得到推广。 * 在进行流程梳理时，没有和其他体系融合在一起，容易形成3层皮，质量体系，流程体系，信息体系会各成体系，导致设计出来的流程不能被接受； 在进行流程梳理时，没有能将领导的意图贯彻，过于理想化；或照搬某些案例流程设计流程粗略，制订出的目标和策略偏离了企业的实际情况和实际需要，设计出来的新流程没有起到优化的效果，不能落到实处，从而使新流程在企业中无法得到推广。 * * * 设计数据对PDM的影响 * 1、原材料的概念客户的理解不统一 2、零件按照产品种类划分，不利于借用。而且划分层次及分类方法不合理 3、产品按照电压等级分，但未能涵盖全部电压等级 * 类似于与铭牌 * 外购件或所有零件（自制件） * 外购件或所有零件（自制件） * 文件包：试验大纲、包装图纸 检验规程：技术部 工艺设计：工艺路线、工艺过程卡、工序卡、作业指导书 流程裁剪说明： 1）对于实现产品技术要素的最小单元的项目，需要选择小批试制 2） * 130/220取消 315节点执行人员 * * 修正检查：部门负责人 * 目前金盾研发项目分类是技术平台 or 产品平台 or 产品线？ * * 探路、黑匣子、玻璃房 技术开发： 1、业界新技术研究 2、为产品服务 3、共享和工具研究 结构化开发流程与项目管理的相符相承，需要在开发过程中加强项目管理视角； 从组织和项目管理工具来支撑 编码方案（TO-BE） 编码方案（TO-BE） 2 误区：属性尽可能多 1 误区：分类越细越好 避雷器产品小类（按电压等级） 小类 　 小类 两位代码 代表种类 （kV） 两位代码 代表种类 （kV） 01 1000 40 6.3 02 750 41 6.25 03 500 42 6 04 400 43 4.16 05 330 44 3.3 06 275 45 3.15 07 230 46 3