第六章绩效反馈 (2).pptVIP

4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果最差时， 张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。 而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。 在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。 如何避免发生案例中的错误？ 英文里有一句话： Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败” 通过这一章的学习，我们学会了如何进行绩效反馈面谈，通过学习，我相信在我们今后的工作中，只要认真准备了，就不会犯类似的错误，成为一个个失败的案例！ 谢谢观看！ THANK YOU! * 面谈倾听时控制你的身体语言 ――SOCLEAR S:调整高度与距离，以尊重个人空间范围的习惯。 O：以开放的姿势和身体语言进行交流。 C：交流中尽量集中你的注意力。 L： 轻微地向前倾斜以表示你的兴趣；过渡前倾则意味着施加压力，而轻微后倾则可减少压力。 E：倾听时保持适当的眼睛接触以鼓励说话者。 A：跟随讲话者的话题给予适当的反馈。 R：放松与平和以使交流变得更轻松和开放。 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 （１）“开始”并不是无关紧要的 （２）及时调整反馈方式 　　　 指示型、指导型和授权型 （３）强调员工的进步与优点 （４）注意倾听员工的想法 （５）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 （６）避免冲突与对抗 （７）形成书面纪录并确定绩效改进计划 （ 8 ） 建立绩效考核申诉小组　 如何对面谈进行评价 (1)注重结果。批评是针对人的，还是针对工作? (2)注重实例。我提出的意见理由是否明确?是否有具体的实例?我是否很坦白? (3)决定原因。是否试着找出原因?是否找出了许多原因?是否找到了真正的原因? (4)双向交流。是否太专断了?大部分的话都是谁在说?是否有平等交流意见的讨论?问题是否能激发思考? (5)建立目标。是否以下属能测知的方式建立目标?目标是一般性的还是具体的?目标是被强加上的还是合理发展出来的? (6)激励下属。是否表现出对下属的关心?是否积极地激励他们?下属有否受到激励而要在未来有不同的表现? 第四节 如何与不同类型的员工进行绩效反馈面谈 在绩效反馈面谈时，管理者会遇到各种各样的员工，所以应根据不同员工的不同特点与他们进行交流和沟通。 具有防御心理的员工 优秀的员工 一直无明显进步的员工 绩效差的员工 年纪大、工龄长的员工 过分雄心勃勃的员工 沉默内向的员工 发火的员工 绩效反馈面谈的策略 应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。 一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型 1、贡献型（工作业绩好＋工作态度好）：贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。 面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。 2、冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。 面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 3、安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。 面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 4、堕落型（工作业绩差＋工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自觉承认工作没做好。 面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。 绩效反馈面谈的困惑 第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。 第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。 第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。 绩效反馈面谈困惑的解决办法 常用的方法：汉堡法、BES