管理诊断-母子公司管理.pptVIP

* 新华锦-北大纵横 成立一年多以来，通过优化、整合各类资源，整体效益大幅提高，集团的规模优势、品牌效应业已显现，管理架构初步搭建 新华锦集团 诚信企业形象获认可：2003年被授予“青岛市银行信用最佳企业，并获企业信用最高等级－AAA级称号 集团在全国进出口额排名名列前茅：商务部公布2002年度全国出口200强和进出口500强企业排名中，新华锦分列第47位、65位 进出口增长迅速：据海关统计：2003年，新华锦集团共完成进出口11.2亿美元，比去年同期绝对数增加了2.7709亿美元，其中，出口7.573亿美元，比去年同期绝对数增加了1.5658亿美元；进口3.6288亿美元，比去年同期绝对数增加了1.2051亿美元；进出口合计增长了32.87%，整体效益大幅提高 管理体系初具框架：集团初步确立了组织架构，为母子公司互动发展提供了前提和保证，各项规章制度逐步完善 企业文化建设起步：确立了集团企业精神、核心价值观和经营理念，“外树形象，内聚人心”，企业凝聚力逐步加强 * 新华锦-北大纵横 但随着集团的快速发展，集团的管理控制能力跟不上发展速度，母公司面对众多子公司、孙公司，一时无法进行有效管理，先有“儿子”后有“老子”的独特历史背景，导致企业“集而不团”，资源分散 “集”而不“团”削减整个集团的整体价值 母子公司关系没有理顺 母子公司职能定位尚未落实 子公司各自为政 法人治理结构不规范 沟通缺乏制度和流程的保证 考核、激励机制 不完善 总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，创造更大的价值。 * 新华锦-北大纵横 产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子公司之间各自为政，没有充分发挥集团整体发展效能 资源不能共享：大量宝贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥在该业务领域的全部能力 集团所属企业的资源与能力如何实现互补与共享，如何在品牌、市场、研发、生产等具体业务方面进行战略性协同运作，集团所控制的企业如何通过内部重组，精干主体，分离辅助，优化资源配置，进而形成联合舰队作战态势，这是集团必须考虑的核心问题 各成员公司业务重叠，甚至是竞争对手，母公司对各个成员企业的控制、协调能力较弱，集团难以发挥整体优势，直接影响集团的协同效应及运行效率 业务整合力度不到位：已经着手进行业务的整合，但整合的深度不足。目前，新华锦所控制的企业在业务运作上基本处于各自为战的状态，不但没有充分利用资源协同，有时还会产生内耗。以外贸业务为例，几个大的子公司都从事纺织品贸易，如果不进行有效的资源整合与配置，势必产生内部竞争的现象，导致集团利益受损 * 新华锦-北大纵横 概述 当前的主要管理问题 母子公司定位 法人治理结构 具体管理 总结和根源分析 * 新华锦-北大纵横 目前新华锦集团虽然初步确立了母子公司职能定位，但定位还不是很细化，且未落到实处，导致集团母公司缺乏对子公司有效的管理控制 母公司 集团母公司承担： 集团和子公司的战略管理与投资决策 关键子公司经营层（主要是总经理）的选拔、配置、考核 负责监控集团所属企业的业务运作 指导和服务支持功能不足：母公司是集团的战略管理中心与投资决策中心，承担着对子公司的宏观管理与支持服务功能。新华锦集团成立一年多，各项基础管理工作还有待完善，对子公司的指导和服务支持功能发挥不充分，缺乏对子公司有效的管理控制 尚未在制度安排上对子公司实行分类管理：各子公司的业务在集团战略中的地位不同，各子公司在集团战略发展中体现的作用各异，必然导致各子公司在集团整体运作中的定位不同。需要对各子公司实行分类管理，以减少管理幅度，提高管理效率。 子公司 从集团整体战略出发，明晰各子公司的不同战略定位，是集团对子公司实现有效管理与监控的前提；集团所属子公司，在集团的统一指导下负责具体业务的运营 存在问题 未来定位 * 新华锦-北大纵横 母公司管理定位主要有投资控股型集团公司、战略控股型集团公司和业务专注型集团公司三种方式 投资控股型集团公司 战略控股型集团公司 业务专注型集团公司 不区分业务的企业收益最大化 追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展 追求主导产业市场占有率与资本增值 无明确的产业选择,无核心企业 有明确的产业选择，有核心企业 有明确的产业选择，有核心企业 资产管理 资产管理、战略协同 业务深度管理 精简,多为投资、财务管理人员 战略管理和投资决策中心，不从事具体业务经营 目的 产业 选择 核心 功能 总部 经营公司主业,人员多 不稳定 稳定 稳定、密切 通过资本收益率等财物手段对被控子公司