本位主义与推委的解析.pptVIP

目 录 定义与诠释 工作或业务须严格按照流程进行操作； 作业标准须遵守作业指导书或相应的规格/标准进行； 工作与行为须恪守公司的规章与规范； 对集团/公司重要决议的执行与支持； 定义与诠释 强调部门/课/个人的利益，忽略组织/企业的利益； 以企业的利益或客户的要求等为幌子，来抵制应该进行的流程修订、改善活动，或推诿应承担的职责； 存在问题时或别人提出更合理的意见，但不去执行或改善； 公司或相应的部门有困难，需要帮助，但因为不想增加额外工作而不予以理会； 定义与诠释 以企业的利益或客户的要求等为幌子，来抵制应该进行的流程修订、改善活动，或推诿应承担的职责； 应该承担的责任或履行的职责不去做； 因为不想增加额外工作而不去做协助、改善等； 应承担的责任或后果不愿承担，强拉别人进来共同承担； 定义与诠释 严格按照流程或作业指导书操作； 作业规范遵照相应的规格/标准进行； 对领导的指示，在规定的时间内高效完成； 有较高素养，能严格恪守公司各项规范与纪律； 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 本位及推诿的原因 总 结 各部门流程窗口 公司领导指导发言 * * TPV 本位主义与推委的解析 冠捷科技（北京）有限公司 —— 冠捷企业文化与思维研讨 制作 PN 姜亦峰 2007年11月12日 本位与推委的诠释与定义 1 本位产生的根源与解析 2 典型案例剖析 3 流程窗口与职能 4 公司主要领导指示 5 纪律： 本位主义： 推诿： “产品”质量 ： 业务的内容符合流程要求； 业务的标准符合作业指导书或相应的规格/标准要求； 执行力 ： 　 　 SP 10 √ 　 √ 　 QA 9 √ 　 √ 　 RD 8 √ 　 　 PN 7 √ 　 √ 　 PD 6 √ 　 　 MP 5 √ 　 MK 4 √ 　 　 MIS 3 √ 　 　 FI 2 √ √ AC 1 推诿评价 本位评价 部门 序号 形成本位主义与推委的八种原因剖析 2 3 4 5 6 承担事务的人能力不足 做事的态度问题——意识与偷懒 以资源为借口不做事 责任部门无责任感 谁主导谁负责的习惯 1 对工作职责的理解不同 7 没有监管机制，不做也不受罚 8 负面文化与管理的导向 1. 对工作职责的理解不同 解释与分析 对同样一样事情，不同的部门或岗位会有不同的视角、理解和标准，因此造成做事的原则不一样 案例与典型问题 联想SOVP阶段的问题点属于比较特殊的新增问题，由谁负责主导解决，QA认为仍属于设计环节，但RD认为已经通过试跑阶段，不应该由RD主导；该由QA还是RD或者其他单位主导 1. 对工作职责的理解不同 案例与典型问题 产线被退货，某些情况下IE没有办法分析清楚是材料问题还是作业不良造成的，此时业务又要急出货，需要rework, rework由谁主导解决？ Rework的费用又要charge谁？---流程上不明确 OQA退货，IE和SQA意见不一致的时候（是作业不良还是原材不良），业务要出货又由谁来追踪？ 看是要rework还是可以waive? 目前的做法往往是大家争执到没有时间了，业务跳脚，TEAM LEADER/QA肖经理被逼签字waive出货---无可以依据的流程，责任也不明确，扯皮严重 1. 对工作职责的理解不同 问题点对策 对策：要明确职责、明确并细化分工，在职责、责任、流程不明确的情况下，或新增没有明确规范的职责时，更高一层的主管要给出明确的指示，指明责任人等，形成制度，防止扯皮 升级到系统面的预防对策：每次明确职责后，由主导人将问题反馈到ISO稽核室，由ISO稽核室重新定义和明确职责与流程，规范并文件化 2. 承担事务的人能力不足 解释与分析与对策 能力不足以胜任某一岗位时，遇到问题通常会以推委的方式推托，转移到别人那里 案例与典型问题 产线出现不良，某些情况需要部分部门的工程技术人员判定是原材不良造成的，还是制成过程中造成的，但部分能力不足的工程技术人员，无法分清是材料问题还是作业不良造成的，导致后续很多责任单位的争执 2. 承担事务的人能力不足 问题点对策 各级主管检讨自己部属与岗位的匹配度，制定计划培养部属的专业能力，增加承担责任的基础 对重要的部门/课/岗位，进行人员定期测评排名，对连续排名