拉姆·查兰《领导梯队》全集课件.ppt

如何计算静读时间（静读：就是撇除一切打扰的阅读）以2分钟一页书的正常人速度计算（有时候1分钟2页，但你不能保证不被打扰和一直全神贯注的阅读） 界定绩效标准 ——目标二：包含长期和短期发展需要的标准 优良绩效 持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求 持续达到或超出管理任务方面的要求 显示出一定的领导力 经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务 偶尔积极参与杜区活动，并推进企业声誉提升 偶尔被安排从事额外的工作 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才 注意：这个类型的人员短期内也会做出卓越贡献，但是从长期来看，他的业绩水平仍属于优良水平 界定绩效标准 ——目标二：包含长期和短期发展需要的标准 较差绩效 低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求 偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务 较少参与社区活动 需要老板花很多时间来指寻 他的离职不会引起老板的关注 注意：这一类型的人员短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低 资料来源: Drotter Human Resources Inc. 界定绩效标准 ——目标三：根据领导层级的不同所指定的差异化标准 举例：三个层级的领导者如何有效应用战略工具开发全面的绩效标准 集团高管 确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的绩效 事业部总经理 在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件 事业部副总经理 了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改职能计划来支持战略的变化 四类绩效标准 绩效缺口 绩效缺口 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 7条斜线代表：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 资料来源：Drotter Human Resource，Inc. 四类绩效标准 当你将某人任命到了一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口 通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全面突破 一旦他们获得全面绩效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责，能否显示优异的能力 为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 运用绩效图形来识别培训需求 全面绩效 绩效缺口 非全面绩效 卓越绩效 （显示出优异的能力） 资料来源：Drotter Human Resource，Inc. 绩效缺口 非全面绩效 当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口 培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效 全面绩效的完成人员应该由此受到奖励 全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果具备这种能力就应当升职 对全面绩效者进行测试以评价其能力前景 绩效缺口 绩效缺口 卓越绩效 非全面绩效 不适合绩效 A 或B 或C 额外工作 = ？ + 全面绩效 资料来源：Drotter Human Resource，Inc. 蜜蜂学堂 从上司而不是从下属开始 寻找工作理念发生有利转变的证据 立即处理绩效缺口 上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩 无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 以下四种情况发生证明出现了绩效缺口： 向过去的、自己熟悉的行为和技能求助 告诉他们的上司应当采取什么战略 试图向其他人证明他们的上司是个蠢材 总是想向所有人显示他们如何聪明 以行为学习方法作为领导培养的基本手段 实现全面绩效的策略 行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程 管理太细了 （在错误的层级上工作） 错误的工作理念 （只关注某项内容） 巨大的绩效缺口 没有选择正确的工作内容 （尚未开发出选择方面的技能） 上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞 资料来源：Drotter Human Resource，Inc. 其他常见的绩效问题： 未能修复已出现问题的能力 糟糕的工作界定 沟通匮乏 资源不足 缺乏绩效标准 偏袒某些对象 造成绩效缺口的组织问题 不合理的组织结构。这常常是由于不必要的职能重叠造成的（矩阵结构通常会产生这种重叠） 工作设计不合理。虽然已经识别和分配了系列职责，但它们可能缺乏可行性甚至没有任何必要性 割裂的或是不存在的流程。如果任务不能顺利进展，或是与流程有关的关键人物被排除在流程之外，全面绩效就几乎不可能了 权力或威望的分布不合理。承担责任却缺乏权力，这是一个由来已久的问题 不合适的人员配备。缺乏针对工作要求和候选人员的细致分析就会产生这个问题 继任计划 Succession planning 继任计划的定义