浅谈商业银行客户经理风险管理和防范对策.docVIP

浅谈商业银行客户经理风险管理及防范对策 建立和实施客户经理制，是商业银行经营模式转型的一项重要举措。加强商业银行客户经理风险管理和防摘要： 范，有助于保证其稳健发展，健全商业银行风险防范控制机制。本文分析了当前客户经理队伍建设的现状，指出了存在的三个风险点，并有针对性地提出相应的对策建议：严格管理，建立起高素质的客户经理队伍；完善激励机制，实施精神关爱；加强对客户的风险提示，提高客户的金融风险意识；建立和完善操作风险管理的长效机制。 商业银行的客户经理是在授权范围内开发管理各类产品营销的市场营销人员。随着商业银行客户经理制的不断发展，客户经理在产品营销和业务操作中的操作风险和道德风险防范方面也暴露出诸多问题，这些问题直接关系到商业银行的内控建设和客户资金的安全。 一、当前客户经理队伍建设的现状 （一）客户经理数量不足、素质不高。客户经理应当具备较为全面的金融知识和丰富的金融从业经验，能够全面了解金融产品，为客户能够提出各种金融服务建议和一揽子服务方案。但目前商业银行客户经理队伍建设上，“以客户为中心”的服务理念还没有真正树立起来，客户经理对自身职责还没有充分认识；人员数量严重不足。调查发现，某商业银行客户经理人数仅占全行人员总数的8.69%，占网点人员总数的19.34%。人员的配置来源单一，层次低、素质不高，仅仅掌握银行的单一业务；商业银行内部缺乏对客户经理的长期培训。 （二）对客户经理的认识不到位。受传统思想的影响，大多数员工思想保守，安于现状，对客户经理广阔的职业前景认识不足，对客户经理职责、工作目标、客户关系管理等内容认识不到位。对客户的认识也不到位，存在偏差，“以客户为中心”的经营理念转型还未形成。 （三）客户经理的培训不够。长期以来，客户经理的培训缺乏一种制度保证，难以形成有计划的持续的培训机制。对客户经理还没有真正形成培训、认证、考核与激励的有机统一。从某商业银行对客户经理的培训来看，一方面，客户经理的培训主要由分行的相关部门或支行组织选派，缺乏统一规划，不能对客户经理的培训提出明确的目标和课程设置，因而员工的培训随机而零散，员工素质的提高比较慢，很难适应客户经理制的要求。另一方面，理论学习与实践脱节，难以通过安排轮岗，使每一位客户经理都能熟悉信贷、结算、代理、电子银行等各项银行业务，尽快成长成为复合型的客户经理。另外，忽视对员工政治思想、安全防范意识、法律意识的教育，在执行制度方面存在着以习惯代替制度的现象，给客户经理管理带来一定的难度。 （四）客户经理的组织管理还不够。客户经理以客户需求为中心，相应的后台部门应当为客户经理提供多功能、全方位的服务。然而，在调查中发现，某行各科室之间条块分割，业务互不交叉，每个人只负责自己的具体一项业务，对其他科室的业务并不熟悉，很难为客户提供全方位的服务。组织管理上的问题，难以严格选拔聘用。没有组织结构上的相应调整，即使把客户经理培养成复合型人才，客户经理的归属以及科室间的协调配合仍然存在问题，最终仍将制约到客户经理制的深入推行。 二、当前商业银行客户经理的风险点 （一）客户经理队伍力量薄弱，人员配备不足问题已较严重。从笔者对某分行现有的客户经理的调查中发现，除了大堂经理为专职客户经理外，大部分的客户经理多由网点负责人兼职担任，真正的客户经理人数严重不足，这样的配备与业务的发展要求不相适应。另外，部分网点至今未配备专职的大堂经理。 难以很好地对客户进行关系维护和产品营销，而兼职客户经理既掌握着大量的客户信息，又能实际操作，办理日常业务，这样容易使客户受到信任，容易造成道德风险和操作风险的滋生，使客户和银行受到双重的损失。 （二）客户经理素质普遍不高，服务客户能力受到制约。大部分客户经理对电子银行、理财等新业务的缺乏全面了解与掌握；在理财分析能力、营销沟通能力、团队合作精神、职业道德修养等方面都有欠缺；对客户营销系统的技术学习掌握较慢。由于客户经理直接与客户接触密切，对客户了解比较深入，与客户建立良好的关系，客户也对自己的客户经理比较熟悉。客户经理长期不进行轮换，随之产生道德风险。应当为他们提供良好的职业晋升途径，使客户经理全身心投入到工作中去。由于对客户经理培训的欠缺，存在着素质不高、服务技能落后等因素，容易出现道德风险和操作风险。 （三）缺乏健全的管理机制。个别网点负责人不能正确认识业务发展与内控管理的关系，缺乏内控意识和风险意识，只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本单位所承担的各项目标及临时性营销任务方面，忽视制度和规程的严格执行，使制度在执行落实过程中大打折扣，以信任、情面代替了管理和纪律，导致一些问题屡查屡犯，得不到彻底根治。另外，少数行管理层对客户经理职业没有正确的认识，工作中没有相应的监督制约机制，由于人员少而产生的职责不明确等问题还严重存在，网点主任兼客户经理