世代交替兼容并蓄GoodtoGreat.ppt

從A到A+ Good to Great 第五級領導 第五級領導人 謙虛的個性和專業的堅持 先找對人 再決定做甚麼 先找對人 再決定做甚麼 成長的最大瓶頸在於人才 面對殘酷的現實 創造能聽到真話的環境 面對殘酷的現實 刺蝟原則 刺蝟原則 不斷思索 釐清原則 創造性紀律文化 創造性紀律文化 堅守刺蝟原則 科技是加速器 科技與刺蝟原則 飛輪效應 基業長青 信心，是最珍貴的價值 * Good to Great 從A到A+ Good to Great Jim Collins Book Summary ( Extracted by Daniel Wu ) 出版：遠流出版公司 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做[甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 第五級 第五級領導 藉由謙虛的個性和專業的堅持 建立起持久的卓越績效 第四級 有效能的領導者 第三級 勝任愉快的經理人 第二級 有所貢獻的團隊成員 第一級 有高度才幹的個人 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做[甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 第五級領導 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做[甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 謙虛的個性 謙沖為懷, 不愛出風頭, 從不自吹自檑. 冷靜沉著而堅定, 主要透過追求高標準來激勵員工, 而非藉領袖魅力來鼓勵員工. 一切雄心壯志都是為了公司, 而非自己, 選擇接班人時, 著眼於公司在世代交替會再創高峰. 在順境中, 會往窗外看, 而非照鏡子只看見自己, 把公司的成就歸功於其他同事, 外在因素和幸運. 第五級領導 專業的堅持 創造非凡的績效, 促成企業從優秀邁向卓越 無論遇到多大的困難, 都不屈不撓, 堅持到底, 盡一切努力, 追求長期最佳績效. 以建立持久不墜的卓越公司為目標, 決不妥協. 在逆境中, 不往窗外看, 指責別人或怪罪運氣不好, 反而照鏡子反躬自省, 承擔起所有責任. 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做[甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 先找對人 第五級領導人 先找對人 找對的人上車, 也要求不適合的人下車 組成卓越的經營團隊 然後再決定做甚麼 一旦適合的人才都各就各位之後, 再找出邁向卓越的最佳途徑 第四級領導人 先決定要做甚麼 先擬定願景, 決定公司的發展方向和籃圖 然後再找人 召募一群非常能幹的“助手”來實現願景 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做[甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 先找對人 只要還有疑慮, 寧可暫不錄用, 繼續尋找千里馬 當你感受到需要改革人事時, 趕快採取行動 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機, 而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題 要求嚴格的標準, 但不無情. 為追求卓越而追求卓越, 是一種道德規範 普克定律 (Packard’s law): 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時, 就不可能成為一家卓越的公司. 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做[甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 面對殘酷的現實 事實勝於美夢 多問問題, 不要直接給答案 激發對話和辯論, 而非高壓統治 事後檢討, 但不責怪 建立起“紅旗”機制, 預警系統 員工會自動過濾資訊, 不讓你接觸到殘酷的真相 有紀律的員工 有紀律