组织化学习——全球知识皆为麦肯锡所用.docVIP

〖组织化学习〗全球知识皆为麦肯锡所用 战略计划时代很快演变成了组织化学习时代。 组织化学习的三大特征： Ⅰ培养个人专长。 Ⅱ开发信息的横向交流。 Ⅲ创建以诚信为基础的企业文化 近15年来，麦肯锡公司把对组织化学习的强烈追求变成了一个强有力的竞争工具，不但藉以强调其在智力资源上的市场领先者地位，而且在企业内部激发整体活力。这种组织化学习能力不仅在麦肯锡公司的纽约或伦敦的代表处里看得见，它也是该公司一种真正的全球性资产，促使该公司在全球任何一个角落的子公司都能充分利用其巨大的智力资源。下面讲述的麦肯锡公司的一个典型的例子就说明了这种情形。 约翰·斯塔基是麦肯锡公司愁尼代表处的总经理，对他而言，受邀为全澳大利亚最成功和最受推崇的一家企业研究开发一项金融服务发展战略能产生一种巨大的满足感，但这也给他带来了一个巨大的挑战。他作为一家中等规模代表处的领导，身处一个细小而分散的市场，且手下只有少数咨询人员具备金融从业经历。令人遗憾的是那些有金融从业经历的工作人员又几乎都与这项工作有“冲突”（麦肯锡公司的内部术语），因为他们都曾为澳大利亚另一些金融企业做过事，而这些企业正是麦肯锡公司新客户的竞争对手。 斯塔基立即开始运用他个人的关系网来调动麦肯锡公司的全球资源，以寻找能领导此项目并能为这一重要的新客户提供服务的人选。经过无数的电话查询及一些人的个人推荐，他发现了杰夫·彼得斯，这位波士顿籍高级项目经理为金融机构从事过20项研究，经验丰富。惟一的问题是，彼得斯手上正有两个项目，无法参加澳大利亚这个项目头六个星期的工作。这使得斯塔基意识到他必须依靠麦肯锡公司的知识同来支持一个经验相对缺乏的当地项目组来度过这一艰难的研究的开始阶段。 副手组成的项目小组，这三个人既可随时到场，又与项目无冲突之处。同时，他们开始组建专家顾问小组。作为项目组咨询负责人，詹姆斯·戈曼是纽约的一位个人金融服务专家，他同意访问悉尼一个时期，并参加每月一次的电话会议；马吉德·阿拉贝是一位保险业专家，他答应访问悉尼两个星期，同样可以参加电话咨询；安德鲁·多曼是一位伦敦金融业专家，他也作为咨询负责人签了约。在悉尼，查尔斯·康恩作为该企业发展战略研究的领导也同意“出借”他的专长，就像克莱姆·多尔蒂一样，后者在新技术对战略影响的研究领域是公认的领先者。 在吉布森的指导下，由三名年轻副手组成的项目组开始搜寻麦肯锡公司各种内部信息的电脑目录，以便得到新构想、核心文件和特定专家的指点。他们获得的第一个信息源是公司经营信息系统（FPIS），这是一个专门为客户项目提供启动策划、最终报告和支持数据资源等全套信息的电脑数据库，上述数据来自公司分布于全球各地的企业为各类客户提供服务的实践。接着，他们又进入经营发展网络（PD Net），这个网络包容了1.2万多份文件，记载了公司各个领域提供的已息和总结性认识。为了发现麦肯锡公司的内部专家，他们进入了“知识资源目录”，这是一本登载公司所有专家资料和各个领域重要文件标题的小册子，实际上，是麦肯锡公司的“黄页电话簿”。最终，项目组追踪了门 种相关的公司经营信息系统和经营发展网络的文件，得到了全球范围内六十多家企业的建议和经验。其中有一位项目组成员是这样描述他的经历的： “肯虽然担任项目经理，但他却不是一位真正的金融服务领域的专家，因此我们比通常更依赖于公司的内部信息网。如果你深夜打开电脑，你可以在欧美各地12种语言信箱中留下求助信息。由于本公司的信条是对同事的请求有求必应，第二天早晨你会获得七至八种新建议、数据资料或指点。” 在第一个阶段的工作即将结束之际，项目组召开了一次工作会议，以便让客户的管理层详知内情，并参与进来以认同日趋清晰的结论。从第一阶段研究提供的42种观点中，客户参与者集中选定了七种核心观念和四种可变的选择，这就为该项目下一阶段的工作排定了日程。此时，彼得斯可以加人项目研究了，他丰富的经验帮助项目组迅速减少了可变性选择项目并得出一些明确的结论提交给客户董事会，该结论被完全接受了。客户的执行总裁这样描述研究结果： “我们向来要求严格，但他们的工作我认为是无可挑剔的。他们创造的价值体现在他们运用知识、带来智慧和活力以及让意见分歧的管理层建立一种理解和默契的能力上。如果现在情况未有好转，那是我们自己的过错。” 这个故事令人感兴趣之处在于，项目组负责人和三个年轻的副手都没有任何重要的金融服务业的从业经验。但是，他们却能就一个高度专业化的课题为专业知识丰富、要求极度严格的客户提供超值咨询。我们在访谈过程中不但与接触这个项目的所有人员进行了交谈，也与其他人，包括该企业的高级经理们交谈过。显而易见，麦肯锡公司成功的关键体现了该公司的几大