吉利并购沃尔沃.pptVIP

点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 并购方案 吉利为并购沃尔沃做了充足的融资准备。2008年初，吉利寻求并得汽车产业界最具声望的一家投行洛希尔帮助，洛希尔开始参与吉利并购沃尔沃。 1、建立融资平台，融入外部资金 吉利以2000万注册资金成立全资子公司吉利凯盛，拉开了收购沃尔沃的序幕。此后，通过股权置换方式向大庆国资借款30亿元人民币，建立了第一个融资平台——吉利万源国际投资有限公司，并获得大庆国资的30亿资金注入。在获得上海市政府的批准后，上海嘉定同意通过上海嘉尔沃的成立向吉利提供10亿元并购资金，直接推动了第二个融资平台——吉利兆圆国际投资有限责任公司的成立。通过融资平台的建立，吉利控股成功地融资40亿元人民币，并以全资子公司凯盛的形式对吉利兆圆实行绝对控股。通过这一融资方式和股权结构，既解决了资金的困难，又保证了对沃尔沃收购后运营的绝对控制。 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 并购方案 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 并购方案 2、项目换资金，多种融资方式并举 依据规划，吉利收购沃尔沃汽车公司后要在中国设立中国总部和中国工厂，且今后沃尔沃欧洲工厂每年以8%的增幅向中国市场进口零部件，预计5年后超过40%，直接带动年40亿美元的零部件出口。 沃尔沃总部及中国工厂的设立不仅可以拉动地方经济的增长、优化产业结构，还可以作为官员的官员的一大政绩。因此，吉利拿沃尔沃项目对地方政府展开了公关工作，依托沃尔沃中国总部的和工厂的设立，从上海嘉尔沃和成都方面分别以直接融资和间接融资方式获得40亿并购资金。 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 并购方案 此外，吉利曾向高盛集团的联营公司GS Capital Partners VI Fund L.P发行可转债和认股权证，融资22.77亿元人民币，该资金主要于并购中使用。吉利凯盛与大庆国资签订《股权质押协议》，以凯盛等值的股份向大庆国资融资30亿元。在接近交割时，成功地获得中国银行伦敦分行1亿美元贷款和福特的2亿元卖方融资。这多种融资方式的运用使吉利控股既保持了运营资金现金流的稳定，又可通过资本市场和地方政府获得并购所需的资金，为中国的汽车业走出国门上演了一出“蛇吞象”的好戏。 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 并购方案 3、设立风险阻隔墙，建立风险分散机制 收购后，吉利兆圆国投公司成为沃尔沃汽车公司的母公司，吉利控股旗下的全资子公司吉利凯盛占股比例达到51%，大庆国资和上海嘉尔沃占股49%，因此吉利控股为沃尔沃的直接控制人，在沃尔沃的运营中起到主导作用。这样的股权比例使得沃尔沃未来的运营风险被阻隔在了吉利兆圆，吉利控股本身不直接承担沃尔沃营运风险，有效地防止了吉利原有的汽车项目受到沃尔沃项目的波及。 同时，总计占49%股份的大庆国资和上海嘉尔沃为吉利控股分担了营运风险。收购交割之后，吉利兆圆每年要投入大量资金保证之前的养老金义务实施和营运的正常，而大庆国资和嘉尔沃这些国企背后有地方政府雄厚的资金支持，保证了并购后期资金的正常注入，有效地降低了营运的资金压力。 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 并购方案 4、承担高风险，合理运用收购预期 2009年，吉利汽车利润即为12亿元，仅凭吉利控股的自有资金不可能完成并购。为此，吉利做了艰难的冒险尝试，李书福拿出了全部身家。倘若并购失败或并购后沃尔沃持续亏损严重，并购资金无法正常收回。那么，吉利汽车在4年内还清高盛的联营基金公司的18.97亿港元的债务，3年内偿还成都方面30亿银行借款的部分利息并于合理期限内逐渐偿还剩余本金和利息，质押于大庆国资的30亿元等额股份的丧失使吉利控股失去对沃尔沃母公司吉利兆圆的绝对控股地位。 最终的结果是，吉利不仅失去了对沃尔沃的绝对领导，各方的债务偿还压力还将严重波及到吉利汽车项目，对吉利控股的股权结构造成严重影响。 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 并购方案 由于各利益相关方对沃尔沃项目的收益有很高的预期值，因此各方对收购前景看好。收购成功后，地方政府收获地方的汽车产业带动的经济增长，高盛通过增持吉利股份并转出获取股市收益，福特成功获得急需的营运现金流。吉利正是利用了沃尔沃成功收购后的共赢局面，吉利控股在几乎没动吉利汽车营运资金的情况下向各利益主体融资近100亿元人民币，可以说是“空手套白狼”取得沃尔沃汽车品牌，为