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第二章 库存管理 第一节 库存管理概述 一）库存的基本理论 1.库存的含义 库存，指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备。（狭义和广义） 2.库存分类 （1）周转库存 （2）安全库存 （3）加工和运输过程库存 （4）季节性库存 （5）促销库存 （6）时间效用库存 （7）沉淀库存或积压库存 全球箱：贝纳通利用延迟策略改善全球库存管理 延迟——推迟产品完成直至最后时刻，是一项应对顾客需求变化的很好的方法。 贝纳通只有一个配送中心（在意大利）为120个国家的商店服务。 贝纳通生产其最一般的款式，称做“灰色”商品，或未染色的衣服。当看到实际需求样式是某种特定颜色的背心时，它可迅速将商品染色然后发向市场。 通过这种方式，贝纳通不会出现有过多浅绿色背心却无足够黑色背心的情况。这就使得贝纳通的库存最小化，既满足了顾客需求，也减少了季末剩余商品。因为它只有一个配送中心，而且基于实际需求进行再订货，因而库存不太可能流向并不需要的地方。 存货 典型的存货使用模式图 二）库存的作用 1.作用 物流服务的经济规模鼓励库存 缓冲不确定性因素（顾客的需求变化无法预料） 产品周期缩短 市场竞争增强 调节供需差异 提高客户服务水平 降低供应链成本 案例：日本丰田公司的供应 2003年9月3日，日本新日铁公司总部的名古屋钢铁厂炼焦煤气储气罐发生爆炸事故。爆炸时间共造成该工厂15名员工受伤，工厂一度处于停产状态，完全恢复生产需要两三个月。此次爆炸事故除给新日铁公司造成重大损失外，也给日本国内的其他相关行业带来了巨大影响，首当其冲的就是日本的丰田汽车公司。 丰田公司的薄钢板大都由该厂供货，突发时间袭来，凸现出了“零库存”的严重弊端。丰田公司名为“看板”模式的生产模式，即在需要时购进相应的原材料，尽量降低库存的生产模式，曾得到了全球企业界的赞赏，这种模式固然有其可取之处，但当突发事件发生时，这种低库存导致的原材料供应不及时就影响到了企业的正常经营。此次爆炸事件使得丰田公司不得不重新认识其“零库存”策略，不得不持有一定两的库存以备不时之需。 2.库存的局限性 占用资金 带来库存成本 掩盖生产经营中的问题 需求虚增 对库存的再认识 要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义 要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所 根据前方（如装配线）的需求，准时配送到位 海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，已经不是仓库的概念 三）传统库存控制的特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 四）库存管理指标体系 客户满意度 延期交货 库存周转次数 库存周转次数 库存周转次数=某一段时间内售出的产品单位数量／平均库存数量 库存周转次数=售出产品成本总值／平均库存价值 例题 某公司采购某种商品，进货价格为１００元／产品单位，销售价格为１５０元／产品单位．每年的销售数量在１０００个产品单位左右，平均库存水平为１５０个产品单位．求库存周转次数． 解：库存周转次数＝售出产品成本总值／平均库存价值＝（１０００×１００）／（１５０×１００）＝６.６７ 五）供应链管理环境下的库存问题 没有供应链的整体观念 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 没有供应链的整体观念 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。 而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 对用户服务的理解与定义不恰当 比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来自各供应商，用户要求一次性交货，制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户，这时，用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。 不准确的交货状态数据 一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期，有一家公司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的，40%的实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久，而