2019年成和培训集团管控术.docVIP

管控术 在和很多集团型企业交流中，经常面对的一个问题就是“管控难”。随着集团规模的扩张，管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题，这些问题通常可以归结为三类，即“先天不足，集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。 对于“先天不足，集而不团”而言，这和很多集团型企业的发展轨迹有关，大都是“先有儿子，后有老子”，众多企业以“堆积木”的方式拼在一起，集团总部处于被动管控状态，集团内很多企业是“要前找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”，导致企业整体经营风险日益加大。 “定位不清，主业迷失”和众多集团型企业的发展模式有关，很多集团采取业务多元化的发展策略，下属企业涉及多个行业和领域，甚至是盲目投资于完全不相关领域，从而使得集团核心业务不突出，处于诸侯割据状态，管控职能处于缺位状态。 “收放两难，集分失衡”则是很多正在致力于加强管控的集团型企业所普遍面临的问题，集团究竟应该对下属企业集中什么、民主什么，“民主集中制”没有有效建立起来，所以经常处于“管少了怕集团被架空、管多了又怕管死”的两难境地。 通过对业界优秀集团型企业的分析，它们无一不具有清晰的集团管控模式。比如，通用电气通过有效的战略管控模式，在“数一数二”的战略思想指导下，构建了众多竞争力强大的业务单元，而宝洁则通过全球一体化的运作模式和经营管控，充分发挥了规模效益。纵观国内外企业的管理实践，集