现代企业管理-第三章.ppt

战略选择评估 比如你战略选择是你决定要追校花。需要你的舍友们帮你造势。 结果回宿舍评估了一下，舍友们都说你疯了。 这叫战略选择评估结果为负。 所有这些所谓的舍友，你可以理解为企业战略咨询顾问公司，比如IBM就有这种业务。 华为的战略分析评估 比如华为要改革内部管理和组织体系。 自己搞了一个战略但是也没把握好坏与否，干脆请了IBM公司帮忙把关。 这就是战略分析评估，这种帮忙把关的公司叫企业咨询公司，是要收费的。很贵。 类似你去打官司，你不知道这官司好不好打，要找律师问问。这就是法律咨询或者叫案例分析评估。 战略绩效评估 这是战略评估的量化版本。 就是在财务指标方面，比如你杀敌5000，缴获枪支100，火炮300. 在公司层面就是战略实施以来利润翻一番，市场占有率扩大一倍，这叫绩效评估。 战略评估原则—系统优化原则 就是说评判一个战略好坏，不是以一个局部结果来衡量。比如你这个企业战略实施后，发现市场占有率提高了，单子拿多了。但是发现你的产能根本没有那么多，产能跟不上。 为什么，因为你原来战略调整的时候把一部分生产的人员和部门砍掉了。那么这种战略从系统的角度就不是最优的。 战略评估原则—通用可比原则 这是说比如有一个做企业战略咨询的企业，比如IBM，（其实有名的咨询公司，比如麦肯锡，就是投资咨询公司，比如你要买什么股票，或者投资什么方面，他们会给意见，也是咨询公司一类）， 这种咨询公司要给不同类型的公司评估战略结果的好坏，他们要有一套通用的标准，否则你给这个公司做评估师一套，那个也是一套，那每家公司评估出来都是好的。这种就丧失客观性了。 战略评估原则—实用性原则 这是说评估的方法要能用的。 最好是量化的标准。比如你做了一个战略，说要做世界上最好的手机，那么你要能评估说你达到这个标准没有。那要用什么方法评估？ 是市场占有率，还是用户的口碑？用户的口碑是个比较虚的，比较难调查的，也就是相对不够实用的评判标准。 要怎么实用，那就去搞用户调查表？ 价值链 大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米 虾米就是食物链底端，大鱼就是顶端。 虾米只能分到大鱼的残羹冷炙。 那么产业链底端分到的利润就薄了。所以没品牌就只能给有品牌的打工。 钻石体系 产业处于的国家的国情分析 比如电子产业，为什么会在中国发展起来 中国具备不具备发展电子产业的条件，怎么去做这种相关分析，叫波特提出来的钻石体系或者菱形理论。 具体要考虑如下几个方面。 生产要素 电子产业发展的生产要素包括 人力，智力，原材料，配套模具，市场需求等等 人力，就是要人口多，年轻人口，比如富士康这种生产企业，需要很多装配工人 智力，就是劳动力要受过良好教育，因为电子企业要升级，是需要很多智力资源的。比如华为这种企业，需要很多熟练的能够写代码调电路的工程师。 生产要素 原材料相对简单，因为电子行业用的原材料，PCB ，半导体都是容易获得的。不像石油。 还有模具，比如做手机做玩具，需要有模具厂配套，中国在模具配套方面已经形成产业规模。都集中于珠江三角洲，就是深圳东莞一代。这刚好和电子产业的分布是一起的。他们的发展是同步的，相辅相成的。 生产要素 说白了，中国同时具备了技术密集和劳动密集两个特点，所以适合发展电子产业。同时中国人口多，市场庞大，也是一个重要的原因。 另外，举荷兰为例，鲜花之国，牛逼不因为它那地方是热带，适合种花 ，而是长期积累起来的种花（园艺）经验，配套企业，园艺人才密集。同时物流发达，因为是港口。 企业战略结构和竞争对手 比如在中国深圳，政府鼓励创新，而竞争对手又多，山寨厂到处都是，所以地处这个地方，企业会不断提升与改进，达到竞争上的不断进步。 同在深圳的不同企业的竞争战略会互相影响。甚至互相竞争，形成良性循环。和后面提到的产业集群。 相关产业的支撑和配套 比如在中国深圳，有东莞的模具厂支持，有香港的金融业和物流业，支持，所以对发展很有利。 产业集群 牵涉到国家层面，要想在产业中获得上游的位置，要形成产业集群。比如发达的工业国家，一个产业的企业会很自然的汇聚到同一个地方。比如中国电子产业汇聚到深圳，美国的石油汇集到休斯敦，电子产业汇集到硅谷。电影产业汇集到洛杉矶（好莱坞），金融产业汇集到纽约。 这就是产业集群的概念。了解就好！ 战略实施—类型 实施战略的时候，首先考虑目前的架构合适不合适？ 比如我们现在华为要搞农村包围城市，就是要搞游击战，要化整为零，至少把大部队搞成小分队。 所以这个叫调整型战略 重整型 比如企业目前要紧缩，就要砍掉不赚钱或者少赚钱的部门，合并冗余的部门，这叫重整型 比如最近董事会通过以后5年搞紧缩战略，那么就要考虑5年内裁掉1000人，每年裁撤200人，重组冗余部门。这就是在具体实施紧缩型战略 维持型 就是不变！ 美国企