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基层央行专技人员考核管理问题探究 为适应金融改革的履职需要，基层人民银行培养 和造就了一支素质优良、门类齐全、结构合理的专业技术人 才队伍。建立和完善一套系统化、实效化、科学化的专技人 员管理、考核制度体系，是基层央行面临的一项重要课题。 一、考核管理问题的提出 目前，基层央行主要依据《中国人民银行专业技术人员 聘期考核暂行规定》等规定，对专业技术人员（简称专技人 员，下同）进行考核管理，但还存在一些问题。 1?年度考核以静态为主，考核约束力不强 现行的专技人员年度考核，主要依据专技人员年度总 结，而个人工作总结对考核结果没有产生直接影响，结论优 秀与否，取决于单位优秀指标的分配和部门的推荐，年终的 静态考核忽视了专技人员贡献大小，考核约束力不强。 2?年度考核指标不精细，考核区分度不大 年度考核虽然将履职情况、工作能力等作为考核指标， 但只对这些指标加以定性的描述，无具体、可以量化的考核 标准，考核者只能凭主观印象加以定性，往往以偏概全，笼 而统之，主观因素影响程度大，致使近85%的人员同处于“称 职”等次，考核区分度不大。 3?年度考核标准存在片面性，为体现出岗位差异性 年度考核中都有承担调研课题、公开发表专业论文要 求，这种要求本是非常正确无可非议的，但由于专技人员的 岗位性质不同，工作的侧重点不同，一律“信息调研”面前 人人平等，就显示出片面性。 4?职称聘任“终身制”，人才成长通道不畅 专技人员一经聘任，不论今后是否有学术成果，是否能 做到名副其实，只要不违法违纪，一般不会被解聘或低聘。 缺少必要的竞争，受聘的人容易因循守旧、不思进取，一部 分拥有高、中级职称的人员，多年来没有研究成果，甚至没 有一篇像样的理论文章。有期的聘任制变成了无期的终身 制，受聘人员的考核压力不大、动力不足。 5.激励机制缺乏灵活性，工作积极性不高 一是在晋升上，基层央行职工虽有行政、技术职称、行 员三条途径晋升，但行政职务仍然是员工晋升的首选，而技 术职称和行员在激励员工方面无实质意义。二是在考核结果 使用上，重视的是行员年度的考核，与晋升工资、奖励等密 切相关，而专业技术职务考核优秀的人员不能做到一视同 仁，使之成了一种变相的安慰照顾，这种现象挫伤了专技人 员的进取精神。如某中支行一直以来行员年度考核优秀者， 其下年度工资可以晋升一级，而专业技术职务考核优秀的人 员则无此待遇。 二、完善考核管理的必要性 1 ?破除“一劳永逸”观念，树立“有为才有位”管理理 实行专技人员科学考核管理，要彻底解决当前专技人员 只要被聘任，不管学识水平高低，工作态度好坏，工作业绩 多少，都可以兑现工资待遇的弊端。 2?破除“静态管理”模式，健全“动态考核”管理机制 通过严格考核管理，对平时业绩平平、不适应岗位需要 的技术人员实行缓聘、低聘或解聘，将彻底改变那种“戴了 帽、拿了票、睡大觉”的状况，将逐步形成专技人员能进能 出，职务能上能下的动态聘期管理机制。 3?破除“平面考核”机制，引入“立体考核”考核指标 体系 通过建立相对独立的聘期考核，既可以使专技人员对个 人聘期内工作进行自我总结评价，同时又能让科室和管理部 门对专技人员聘期内履职表现、工作业绩有一个整体认识， 从而较为全面、客观地评价每一个技术人员。 4?破除“单一晋升”制度，建立“双管并行”晋升通道 建立一条能相互转换、职级清晰、目标明确、操作性强 的双通道制度体系，改变单一传统的行政职务本位制度，形 成行政职务通道和专业技术职务通道“双管并行”的格局， 让每个专技人员都能发挥所长、各得其所、各享其禄、各安 其位。 三、针对考核管理的对策建议 当务之急，是从以下方面入手，着重营造“职称管理的 科学氛围、规范严谨的工作氛围、激励向上的考核氛围、有 效长远的培训氛围”。 1?从一统管理向明细管理转变，实现专技人员与岗位设 置的科学化 一是在实施专技职务聘任中，合理配置经济、会计、计 算机工程、政工类等各类专技人员的职数比例，以合理分布 专业设置，提高岗位专业化程度，提升整体履职能力。综合 基层央行履职需要，建议设定经济类的专技职数50%、会计 类30%、政工类及其他专业类别为20%o二是确定专业技术 职务岗位的职责和权利，做到职责清楚、权利明晰，特别是 要明确中髙级专业技术职务的责任，既利于在工作中发挥中 高级人才的学术带头作用，又通过鞭策激励，增加其荣誉感。 三是鼓励专技人员一专多能，提倡取得非本专业资格的、难 度较大的多种专业技术任职资格，如会计系列、审计系列、 计算机软件系列等，并将其作为第二资格进行管理，以利于 干部交流和岗位轮换的需要。 2?从静态聘任向滚动聘任转变，实行以业绩为导向的聘 任管理动态化 缩短聘期时限。缩短聘期的主要目的是突出工作业绩， 增加考核压力。可将聘期由原来的三年一聘改