蓝海--通路创新-sky---朱曲鹰.pptVIP

认知蓝海！ 何为蓝海？ 当前的全球化竞争日趋白热化，大多数企业削价竞争，形成一片血腥紅海；想在竞争中求胜，唯一办法就是不能只顾着打败对手。 成功的企业灰在紅海中扩展現有产业边界，创造出尚未开发的市场空间，形成无人竞争的蓝海。 蓝色海洋，其实並不遥远。 太阳马戏团成功的秘密 太阳马戏团成功在 哪里？ 我们的身边还有哪些蓝海成功的案例呢？ 为何蓝海? 市场从来就不是固定的 如用这种方式來描述，策略基本上是面对一个对手，为某个固定而又范围有限的地盘而交战。 但是，与战争不同的是，企业历史向我们显示，市场空间从来就不是固定的。 相反的，人类长久以來一直在不断地创造藍色海洋。 因此，把全部心思放在紅色海洋，等于接受战争蕴含的限制因素：有限的地域，必须击败敌人才能成功。这也是否认为企业世界的独特力量：创造沒有竞争对手的新市场空间的能力。 红海与蓝海战略对比 让我们看看以下图表，就会清楚发现两种策略的差异。 紅海战略 　　蓝海战略 如何蓝海？ 蓝海战略的基石：价值创新 陷于紅色海洋的公司只会延续传统做法，几于在现有企业领域里建立可以自保的地位。 藍色海洋的创造者却不把竞争当做标杆。相反的，他们遵循不同的战略理念，追求所謂的价值创新(value innovation)，这也是藍色海洋战略的基石。 我们称为价值创新，因为这种战略不急于打败竞争对手，却致力于为顾客和公司创造价進，並因此开启于无人与之竞争的市场空间，把竞争变得无关紧要。 为何创新？ 创造新通路！ 顶益现有渠道情况－－讨论 请描述现有渠道层级 现有渠道承载生意总额 现有经销商数量 现有直供网点数量 现有生意提升、利润提升的途径 康师傅分销覆盖 历程回顾！ 产业链条的参与者 分销渠道的覆盖范围 分销商的发展趋势 分销渠道在市场中的作用 想一想，自来水是如何流进千家万户的？ 自来水的故事 经销渠道的发展趋势 经销渠道的发展趋势 由经销商到服务提供商 营销服务 产品供应服务和物流服务 对下家的信息服务 对上家的信息服务 服务提供上必备的条件 由经销商到服务提供商 领先的观念和独到的策略 独立的经营系统 (分公司/经营部) 独立的运营资金 相对独立的仓储运输设施 独立的销售人员 优化的管理系统 案例：某国际快销品企业分销商选择的原则 通过分销商覆盖地区性终端客户，缩短与消费者之间距离，加强对终端信息的收集、利用和分析, 从而更有效地刺激消费者的购买以及提供对下级客户的服务； 对所覆盖地区提供增值的分销商服务的市场覆盖合作伙伴，而不仅仅是只做流通渠道； 有能力开发市场的分销商，而不仅仅是那些有一些明显的顾客关系的分销商； 有资金实力并会对生意作足够投入的分销商，而不仅仅是短期的投机商； “战略型的合作伙伴”，而不仅仅是暂时的市场进入工具； 案例分析－宝洁经销商管理模式 围绕前线的经销商销售管理人员为核心的经销商管理模式 后台有CMO的分销商系统支持和覆盖模式研究的专门模块支持，两者形成指导与被指导的关系，但并无行政级别关系； 周围有经销商渠道的FA和Logistical经理支持，他们工作上接受宝洁经销商销售管理人员的管理，帮助经销商提高FA和Logistical模块的运营水平，但业务技能上接受宝洁FA和Logistical部门的培训； 案例分析－宝洁经销商管理模式 经销商销售管理人员是经销商与宝洁沟通的唯一界面，同时，还直接负责经销商销售体统的提高； DSR是属于经销商的销售团队，但业务技能上接受宝洁销售经理的指导，同时收入除基本工资外的主要来源，是接受宝洁考核并有宝洁发放的奖金。 案例分析－宝洁经销商管理模式 案例分析 ? 宝洁分销渠道发展历程 启动国内市场 (1988-1992) 外部环境 改革开放起步阶段，广东投资环境相对优厚； 市场环境远未成熟，日用品底价位的市场心理； 内部条件 合资方构成：轻工局、广肥、宝洁、和记黄浦 单一产品线：洗发水、洗衣粉 人才状况：重点培养，逐级替换 营销策略 细致的市场调查与测试 低调的广告宣传 广种博收的销售网络 启动国内市场 (1988-1992) 渠道状况 单一的销售渠道： 分销商：国营百货站 客户：国营大型百货商场 僵化的渠道运作： 等客上门 拖欠货款 人情买卖 被动的销售策略 多欠多卖，多卖多欠 人才紧缺，越俎代庖 状况－广州宝洁产值2亿，欠款2亿 改革与发展 (1993-1996) 外部环境 竞争和缓，主要集中在跨国公司之间 国营流通企业改革，私营流通业兴起 通货膨胀，城市人均收入增加 内部条件 产品线成熟：护肤、护发、香皂、洗衣粉、纸类 组织结构调整结束，人才积累及培训到位 国内品牌管理日趋成熟 生产供应能力增强 经营策略 主动出击，改变游戏规则 让利于商，深度分销覆盖