第9章公司战略变革(1).pptVIP

3.战略转型 价格 质量 技术密集度 功能 研发 制造 营销（服务） 投资回报率 行业 市场 产品升级型 技术升级型 经营形态升级型 企业转产型 案例：忠旺从建筑铝材到工业铝材 忠旺控股有限公司用8年时间完成了从建筑铝材向工业铝材的战略转型。 2002年刘忠田董事长在美国、欧洲考察期间发现交通运输、机械设备及电力工程等领域对大截面工业铝材有巨大需求。 建筑铝材市场竞争充分，而高端工业铝材主要依赖进口。工业用铝材的毛利率在10%，而建筑铝材只有3%左右。 回国后刘忠田购入以125MN挤压机为首的一系列大型挤压设备，而当时国内的挤压设备普遍是5MN-10MN左右。 这次豪赌使忠旺成功完成转型，迅速进入高端工业铝材领域。 自2009年起，忠旺成为全球第二大工业铝型材生产商，2009年产能达到60万吨，占据世界市场的6.2%，仅次于瑞典萨帕公司。 2009年忠旺在工业铝型材领域占据国内14.1%市场份额，2010年销售额已经占到55%。 未来的计划是到2014年产能达到100万吨，2015年达到120万吨，成为全球最大的工业铝型材研发制造商。 * 产能过剩 产能过剩是产业内企业集体制造了更多的产品。 行业中周期性的价格大战是产能过剩的具体表现，降价是处理多余产出的途径。 产能过剩的原因：投资过快、需求下降、技术进步等。 容易产能过剩的产业：钢铁、酒店、食品连锁店、家电等。 * 产业衰退 或早或晚，产业总要进入衰退期，市场总值开始萎缩。 常见的行业：铁路、烟草、钢铁、汽车、纺织等。 产业衰退的原因：技术变革、社会潮流、人口变迁。 产业衰退的类型有：资源性衰退；效率性衰退；需求性衰退；技术性衰退；竞争性衰退等。 衰退产业内部企业的竞争更加激烈，退出壁垒的高低影响竞争强度。 * 应对产业衰退的战略 领导战略：积极的营销、定价和收购，力求成为衰退产业中的领导者。 利基战略：专注于产业中比较稳定或下降速度较慢的小部分需求。 收割战略：主动停止设备投资、广告和研发，用市场份额换现金流，是公司主动退出衰退产业的最佳选择。 剥离战略：抢在产业陷入深度衰退前出售企业，最好出售给追求产业领导地位的企业，要在资产仍有价值时出售。 * 衰退性产业企业战略的误区 对行业形势估计不足。没有意识到行业进入衰退期，对行业前景估计过于乐观，继续增加设备和广告投入；对行业持悲观态度，过早估计行业衰退的到来，从而错过了在发展良机。 长期的消耗战。对竞争对手采取了过于强烈的反应，消耗了大量资源。 抽资策略不得当。抽资过快从而大幅度降低了竞争实力，短期内失去了很多顾客，抽资后的资源又大量闲置。 * 业务重组 重组是指剥离业务和退出某行业以专注有竞争力的领域。 原因：降低多元化程度、产业衰退、重新战略定位、规避风险、改善业绩、调整价值链。 * 重建价值链的路径 规模路径：通过拆散价值链，组合其中某些部分是否能实现规模经济？ 附加价值路径：在价值链中附加价值低的部分在哪里？ 客户路径：现在的价值链在什么地方强迫顾客做出妥协？ * 案例：五矿集团的战略变革 集团的前身是1950年成立的五金进出口总公司，改革开放后外贸垄断打破了，80年代多元化过于激进，缺乏统一的战略意图，业务繁多，子公司林立。 1999年成立战略变革领导小组，委托罗兰贝格策划，2000年战略方案通过。 以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务；打造全球化优质服务的企业集团。 整合业务结构，合并为6大业务板块和2个业务单元；战略实施采取渐进主义路线；建立2大督促与考核体系；构建3年滚动规划体系。 * 中国企业转型升级之累：以手表为例 按照业界标准，高级手表是指3000元以上，中端手表是1000-3000元； 瑞士手表有200多个品牌，其中进入中国市场的有86个。 瑞士出产的手表一半被中国消费了，中国已是国际奢侈品牌的热衷消费市场。 中国钟表的生产占世界的70%，但销售额占比不到20%；中国钟表处于产业价值链的中低端； 深圳1000多家钟表企业，基本上是国际钟表业加工制造基地而已； 国内手表企业存在技术雷同、品牌欠缺和营销不完整问题。 消费的高级化： 生产的低端化： * * 头脑风暴：看图说话 当前的公司定位和业务领域 界限 界限 可接受的领域 4.零散型产业的战略 * 零散型产业是由众多的小型企业构成，如干洗、美发、餐馆、健身俱乐部等。 产业的特点：缺乏规模经济、进入壁垒低、顾客流动性高、受地域文化和偏好的影响。 战略选择：集中化战略是首选，合并战略较普遍。 连锁经营 特许经营 水平兼并 增加产品附加值 利用IT技术及互联网 5.高技术产业 * 产业特点：技术进步极快、产品和服务快速改进、信息技术为载体。 具体产业：计算机、互联网、电信、快速电子消费品、制药、生物工程、