酒店收益管理及经营效益分析(1).ppt

团队房销售管理 团队预定资料 (关注水分因素) 团队预定比例 (关注预定结构) 预期团队业务 (关注市场需求) 团队预定趋势 (关注未来流量) 散客转移代价 (关注机会成本) CASE2:客房价格的选择 WWW酒店共有250间客房，目前已有对未来一周流量的预测，祥见后表。 目前有一团队要求在周三至周五三天中每天预订80间房，要求的价格为70美圆。 同时我们还接到了三批来自于散客的预定要求： 1、30人次要求从周一起入住5天 2、20人次希望从周一住到周日一早离店 3、10人次想住周3、4、5三天 ***如果我们安排了团队，就不能安排上述其他预定，如果我们已决定接受团队，且该团队也没有其他额外消费，那我们能够接受的价格使多少？ CASE2：数据列表 Rate VC CM 散客 130 45 85 团队 70 29 41 团队用房 240 团队其他贡献 000 MON TUE WED THR FRI SAT SUN 可供房 250 250 250 250 250 250 250 团队订房 90 90 80 70 100 25 25 预计散客 130 125 130 140 80 60 60 空置房 30 35 40 40 70 165 165 新团队用房 80 80 80 需置换用房 40 40 10 实际置换 50 50 40 40 10 20 总计：210 CASE2：推算结论 # 新增加边际贡献=9840------（Group CM*Group Nights）+Add CM # 新损失边际贡献=17850-----（Total Displacement*Transient CM） # 净增边际贡献= -8010 # 最低每间客房需补偿的边际贡献：33.38---- (CM Loss – Add CM) Group Room Nights # 最低可接受的房价:103.38----(Acceptable CM+Group VC) ***如果团队有其他多项消费,有额外边际贡献,如会有5500的会场净收益,则可接受的最低房价就会降到80.46。 T * 酒店收益管理及经营效益分析 新发展 新课题 评价酒店经营成果的几大要素 总收入\净利润 投资回报率 ROI 经营利润率 GOP 食品毛利率 餐饮人均消费/单位面积收益 平均房价\平均出租率 RevPAR 市场占有率 ^市场渗透指数 MPI:本店出租率与竞争对手组合平均值之比 ^平均房价指数 ARI:本店ADR与竞争对手组合平均值之比 ^收入产出指数 RGI=MPI*ARI*100% : 衡量每间客房最高潜在收益与实际的差距 新机遇 新问题 世博会、奥运会所带来“机会”与“挑战”的“痛苦”抉择 系列团组与会展经济的矛盾“纷争” “黄金周”的“孤岛”效应 旅游中介代理商为我