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麦考林电子商务案例分析 姓名： 班级： 学号： 时间：2012年12月24号 时尚选择第一网站！ 商业资本模式 1注重细节管理 2风险投资 具体措施 商业模式：重视细节管理  　　　　事实上，麦考林在数年内迅速实现商业模式在很大程度上是对麦考林内控能力的考验，而对于零售行业来说，细节管理始终是核心竞争力之一。在中国，像麦考林这样借道邮购打造多渠道的品牌绝无仅有。但这种模式本身并不能保证收益，从根本上，它仍需遵循零售业的传统准则：从细节中探寻更多的消费需求，从而确保公司发展。 　　 　　　　每个星期，顾备春都会去几次麦考林在松江的配送中心，他喜欢从繁忙景象中了解各种运作细节：数百辆深槽推车按照订单以200人一车的标准取出货品，由100人分拣物品并配发麦考林产品目录，80多人完成信封封装。 　　 　　　　每天，10万件货物和15万目录从这个车间发出，门外邮局的绿色加长车3次等待包裹发送到西藏和青海等边远地区，内地客户则通过60多家快递公司完成投递——这一切，保证了最多10余天的低库存。 　　 　　　　事实上，顾备春对麦考林商务模式的自信同样来自于这样的细节：消费者可以在电话里选择一次购买全部、部分或下次购买，呼叫中心现场即刻对此做出相应的价格调整。目前，细化订单这种工作在电子商务公司中只有麦考林做得到。凭借7年的积累，麦考林已能娴熟地把自然灾害、抢运物资等临时因素列入物流突发事件的时间表。 　　2008年时，麦考林每个月就要发送目录300-500万册。“以前我们是中型印刷厂的小客户，现在我们是上海最大印厂的最大客户，他们需要根据我们的需求规划造纸厂的生产。” 资本新宠 　　　　　 　　　　2001年，对于试图淘金中国的国际金融、产业巨头而言，麦考林的投资失败具有某种象征意义——这是首个进入中国的私人股本公司美国华平基金在华的首个投资项目。为了占领看起来广袤无垠的中国市场，1996年，雄心勃勃的华平投资3000万美元成立麦考林邮购公司，为其配备了一支多国精英管理团队，并大笔烧钱宣传造势，一度搅得中国杂志广告业“洛阳纸贵”。 　　 　　　　中国B2C的崛起离不开一位主角——风险投资，假设没有资本的高度关注，中国的B2C企业发展速度似乎难以高速成长。 　　 　　　　2008年2月28日，红杉资本宣布：斥资8000万美元收购华平以及其他少数股东持有的麦考林股份。这是红杉资本第一次以控股方式投资一家企业，也是红杉在国内最大的单笔投资。 　　近两年，麦考林在上海西南漕河泾开发区的两层办公区域，不定期地会闯入一群西装革履的人物，他们行色匆匆、举止神秘，一来就关起门开会。而在开放式办公室的一个角落里，另一群看上去很陌生的财务人员同时在默默地忙碌着。 　　 　　　　麦考林将是红杉资本创始合伙人沈南鹏2010年最重要的一役。据坊间流传的消息，麦考林很有可能在2010年的三四季度赴美国上市。 　　 　　　　在沈南鹏的眼里，麦考林是一家“在中国没有谁能模仿的公司”——超越商业模式是它的执行能力。而在顾备春眼里，“沈总是一个聪明绝顶的人??他对资本市场十分了解，又不会干涉我们之前的经营策略，不需要我再去解释、调整。在所有可能的合作者里，红杉资本给我们的灵活度、策略认同度都比较高。” 营销组合策略 营销战略 麦考林采用了邮购服务和B2C电子商务直复营销(Direct Marketing)方式，并成为直复式营销行业的领导者。直复式营销是个性化需求的产物，是传播个性化产品和服务的最佳渠道。 直复营销与其它的营销方式都在寻求劝说消费者购买产品或为其服务，但在直复营销的方式中，存在着一些比普通的营销方式更为特殊的内容，其中最重要的内容是其针对个体的单独沟通。这包括了针对个体的广告与销售的结合，客户服务的特征，强调针对性的目标市场，以及产生顾客立即回复信息的能力，最后是直复营销活动的可监控性及可测量性。 营销组合策略 麦考林是一家“在中国没有谁能模仿的公司”，基于直复式营销的营销策略组合从各方面反映了它的经营特色。 渠道策略 麦考林采取了“三条腿走路”，即 “电话邮购+网络+店铺”的多渠道分销模式，向多渠道零售商转型，目的是让传统业务给网络、邮购添一把柴，增大目标客户群和网络访问量、目录发行量。 产品策略 在B2C电子商务百货化、平台化的大潮下，麦考林CEO顾备春要坚持麦网的“个性”。顾要强调的是，麦网的百货化“是以fashion(时尚)为核心的”，经营的产品品类必须与此相吻合。除了服装，麦考林涉及到鞋、帽、眼镜、化妆品、饰品、小家电等各方面的产品，时尚正是这些产品的主打元素。 3、品牌策略 麦考林走的是自创品牌和引进品牌相结合的品牌策略。麦考林自有品牌Euromoda和Rampage,产品风格简约