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精益制造评估标准（版本1.6) 用于全流程的生产线 项目 等级标准 (附定义) (没有标准依据 = 零分) 材料 1. 一件 / 一双流 增值最大化; 浪费/非增值最小化: 用受控的变量和稳定的排程来运行一个稳定的制程。 单元应该这样配置，让工作直接流向下一单元。单元间可以有最小的安全库存。部件不应在单元的制程中间流到外部。 在外部完成裁断和加工，然后才送到全流程单元的支流部件，不在以上规则限制内。 合成材料的裁断，可以将刀模塞满一次作为一刀流，你可能裁好几次然后清理一次刀模。 1 = 每个子单元在母单元里有工作站，但仍旧相互独立地运作并积蓄在制品。全流程中一个工作站以上的部件需要转到外部加工的。 2 = 在每个子单元中，工序间的在制品以标准批量运行。外送加工的部件，使用看板系统进行收发。 3 = 50% 的子单元和子单元里的工作站在工序间实现一件/一双/一刀流（工序间没有标准的在制品批量），单元间有标准的安全库存限制。全流程的所有操作都在单元的内侧进行，但有一个以上的操作在线外完成。线外完成的部件使用看板系统进行收发。 4 = 75%的子单元和子单元里的工作站在工序间实现一件/一双/一刀流（所有工序间只存在标准的在制品数量）。单元间的标准安全库存在2小时以内。全流程的所有操作都在单元的内侧进行，线外加工的部件只有一种，并使用看板系统进行收发。 5 = 所有的子单元和工作站间都实现了一件/一双/一刀流（所有的工序间都只有一件/一双/一刀的在制品）。工作站间实现同步操作（只存在计划停线）。所有的全流程操作都在线内进行。单元间采用标准的批量，’幕’效应或明确定义的安全库存水平（每班不超过1小时）运行。 2. 生产按节拍时间的步调进行 在单元内部协调和平衡各项活动，避免过量生产的浪费；灵活地进行操作和作业分配以适应需求的波动。 1 = 制订了生产计划，可以按顾客的要求交货。 2) =但生产并没有按节拍时间的步调进行。 3) =所有的子单元都设立了节拍时间。所有子单元的生产运行步调与节拍时间相差在20％以内，而且具备明显的与节拍时间相比较的生产数据。 4) =所有的子单元都设立了节拍时间。所有子单元的生产运行步调与节拍时间相差在10％以内，而且具备明显的与节拍时间相比较的生产数据。 5) =所有的子单元都设立了节拍时间。所有的子单元每日都按节拍时间的步调进行生产，每个子单元都有明显的与节拍时间相比较的生产数据。 3. 拉式生产的应用，将下游部门作为顾客来对待。 问题点: 将作业与需求紧密结合起来，简化计划，把单元内的库存最小化。 关于 : 定义 (顾客指的就是下游，后面的单元和部门。供应商指的就是上游，前面的单元和部门。) 1 = 生产计划没有和顾客的需求/订单相关联 2 = 生产计划随着顾客的需求波动。各子单元依据周计划进行生产。 3 = 子单元依据日生产计划进行生产。子单元间使用看板来辅助生产排程。 4 =子单元依据小时生产计划进行生产。采用实用的看板信号（手推车/卡片）来指示上游子单元的工作。 5 =子单元依据小时生产计划进行生产。采用实用的看板信号（手推车/卡片）来指示上游子单元的工作，直至裁切和原材料订购。使用从终检到裁切和原料订购的特别快速看板，进行因B品和C品造成的补货。 4. 缩短原材料的前置时间 对顾客需求变化的快速反应；降低成本；在标准周工作日内满足顾客的需求；最小化单元内库存；最小化原材料库存。（在单元内，原材料指等待加工的物品，而完成品则指准备好发往下一部门的物品） 1 = 原材料每日发到全流程单元。子单元间的安全库存大于子单元的的D2D时间。成品的交付没有固定的规律。 2 =原材料每日发到全流程单元，子单元间的安全库存大于下游子单元的D2D时间。完成品每日交往仓库。 3) 全流程单元的原材料每日发送两次，子单元间的安全库存等于下游子单元的D2D时间。完成品每日交库两次。 4) 全流程单元的原材料每2小时发送一次，子单元间的安全库存低于下游子单元的D2D时间。完成品每2小时交库一次。 5) = 原材料由仓库根据日生产计划准备，最多补超过2个小时的生产量。当每张裁床通过看板发出需求信号时，裁断准备的水蜘蛛就从这2个小时的安全库存中发送材料。子单元间的安全库存低于下一子单元的D2D时间。完成品直接送往仓库或每小时交库一次。 5. OSE (总体供应商效力) 评估就绪以监控材料供应商。上游部门被视为供应商 总体供应商效力的评估指标包括：准时交货（等待时间）、错误交货、RFT（质量）和补救服务等。 （在单元内供应商指的是上游单元/部门） (巡检 QC 的数据应当记录到RFT中) 1 = 上游子单元/供应商的绩效只是在问题产生后才进行评估。没有正式的单元质量评估。 2 = 有对上游子单元/供