六西格瑪系列說明.docVIP

六西格瑪管理系列講座之一 什麽是6西格瑪管理？當人們談論世界著名公司-通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-傑克.韋爾奇先生爲其成功制定的三大發展戰略時，都會不約而同地提出這樣的問題。 如果概括地回答的話，可以說6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。因此，管理專家Ronald? Snee先生將6西格瑪管理定義爲：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。” 如果展開來回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質量標準，提供了競爭力的水平對比平臺，是一種組織業績突破性改進的方法，是組織成長與人才培養的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價值觀。 讓我們先從6西格瑪所代表的業績度量談起： 符號s（西格瑪）是希臘字母，在統計學中稱爲標準差，用它來表示資料的分散程度。我們常用下面的計算公式表示s的大小： 　 如果有兩組資料，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用s來描述這兩組資料的分散程度的話，第一組資料的s爲1.58，而第二組資料的s爲0。假如，我們把資料上的這些差異與企業的經營業績聯繫起來的話，這個差異就有了特殊的意義。 假如顧客要求的産品性能指標是3±2(mm)，如果第一組資料是供應商A所提供的産品性能的測量值，第二組資料是供應商B所提供的産品性能的測量值。顯然，在同樣的價格和交付期下，顧客願意購買B的産品。因爲，B的産品每一件都與顧客要求的目標值或理想狀態最接近。它們與顧客要求的目標值之間的偏差最小。 假如顧客要求的産品交付時間是3天。如果第一組資料和第二組資料分別是供應商A和B每批産品交付時間的統計值，顯然，顧客願意購買B的産品。因爲，B每批産品的交付時間與顧客要求最接近。儘管兩個供應商平均交付時間是一樣的，但顧客的評判，不是按平均值，而是按實際狀態進行的。 假如顧客要求每批産品交付數量是3件。如果第一組資料和第二組資料分別是供應商A和B每批産品交付數量的統計值，顯然，供應商B向顧客供貨的能力要大於A。因爲，供應商B每批都準確地達到了顧客交付數量的要求，而供應商A在交付期內不是由於各種原因達不到交付數量的要求，使顧客不滿意；就是多生産了産品，增加了庫存，積壓了資金。 假如這些資料代表了服務回應時間、顧客滿意程度、産品開發周期...等等，這些資料與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異，就有了管理上的特殊意義。 We don’t know what we don’t know. 我們不瞭解我們不知道的東西， We can’t do what we don’t know. 我們對不瞭解的東西不能有所作爲， We don’t know until we measure. 直到我們度量了我們才能瞭解， We don’t measure what we don’t value. 我們不度量我們認爲沒有價值的東西， We don’t value what we don’t measure. 我們不重視我們不度量的東西。 在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作爲。因此，6西格瑪管理特別強調度量的作用，強調用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業績。這點與我們傳統的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什麽”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統的做法有什麽不同。 首先，在“度量什麽”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業績度量“視角”。我們許多企業在組織業績的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動中，針對産品特性或實現過程的度量往往比較明確，但對其他業績的度量則比較含糊。我們不善於使用客觀的量化度量方法來度量企業當前的表現以及競爭對手的水平。比如，一個追求“以快制勝”的企業，從未認真地度量過自己關鍵業務流程的周期，例如産品開發周期、試驗與測試周期、主要産品的製造周期、市場導入周期等等，也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。如果企業對“快”的追求是盲目的，就無法真正對“快”有所作爲。又比如，一個“以提供顧客服務”爲營銷特點的企業，並不清楚顧客對服務的需求與期望，也從沒有認真地對服務過程的表現度量過。 比如說顧客對服務回應時間的要求以及目前企業的服務回應時間達到了什麽水平等。因此企業對“服務”無法真正有所作爲。6西格瑪管理是基於對組織業績度量的管理，它強調按照顧客的需求和企業發展重點度量組織業績的各個方面。比如：交付期、交付狀態、産品質量、服務特性、成本、庫存、