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* * * * * * * * 最后,企业还需要对照人力费用预算进行调整,如果人力费用远高于预算,则还需进行对总人数的调整 类别 2003年 2004年 2005年 人数 人均费用 总费用 人数 人均费用 总费用 人数 人均费用 总费用 在岗人员费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 新退休人员费用 14 X X 28 X X 43 X X 新分流人员费用 140 X X 280 X X 421 X X 外部招聘费用 159 X X 159 X X 160 X X 培训费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 合计 X X X 费用单位:万元;人数单位:人 企业员工总数计算出来以后,还要进行在各部门之间的再分配,直到各岗位 员工总数 部门1人数 部门2人数 部门3人数 岗位X人 岗位X人 岗位X人 岗位X人 岗位X人 岗位X人 在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标,参考其他各种因素进行。 职能部门的人数分配原则仍应按照比例法,参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则,而不进行具体的部门内岗位人数分配,将此权力交给部门领导,以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。 另外,也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制 集团 经营机构 经营机构 经营机构 利润、费用预算 预算控制法:这种方式下,集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算,如经营利润和所需费用,经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。在这种情况下,下属经营机构如果未能完成利润指标,费用同时也会被要求做相应减少,其中人力费用是主要的组成部分。也就是说,在经营情况不良的情况下,下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。 * * * * Undertaking a business reengineering initiative is a major endeavor.. The good news is that success is very achievable. Hundreds of companies have achieved dramatic results by applying proven reengineering approaches, tools and techniques. * * 10 10 14 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 5000元/月 业务量(月) 预算控制法: 人工费用举例 5000元/月 5000元/月 5000元/月 6000元/月 6000元/月 6000元/月 人 工 费 用 人 工 费 用 合计: 2万/月(4人) 合计: 1.8万/月(3人) 用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本 业务流程分析法 根据岗位工作量,确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等; 根据业务流程衔接,结合上一步骤的分析结果,确定各岗位编制人员比例; 根据企业总的业务目标,确定单位时间流程中总工作量,从而确定各岗位人员编制。 例如,每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法(德尔菲法) 通过管理层访谈获得以下信息: 下属员工工作量、流程的饱满性,员工编制调整建议; 预测其下属员工一定期限之后的流向:提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息: 国内银行业,国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。 人员编制最后确定 在各种方法中,按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中,通常是将各种办法结合起来,参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化,很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制,它主要还是服从于企业的总体目标要求,在不断的变化中调整,是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下, 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是,在一定时期内,如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 目录 定岗操作示例 目录 定岗流程 1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标 3、依据上述流程设计组织架构, 2、明确主要工作流程,包括主要流程、辅助流程及子流程 4、明确企业的管控模式,界定总部和下级部门之间的权力划分 5、界定各部门关键职责分工及其相互关系 6、依据关键职责设置关键
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