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宝洁公司（Procter Gamble），简称PG，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。 宝洁公司简介 PG 宝洁公司产品 主打品牌 香皂 牙膏 卫生棉 洗发水 洗衣粉 汰渍 碧浪 舒肤佳 护舒宝 飘柔 潘婷 海飞丝 佳洁士 1. 要专注于流程 技术只是促进因素，它本身不是解决方案。好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。 *发现现有流程的问题 *项目小组应该对顾客购买产品的过程进行了解和研究 *找出了流程中的问题后，分析其原因 *那时的状况与这时的状况相比较，观察改观 客户关系管理成功之处 3. 组织良好的团队 4. 技术的灵活运用 5. 系统的整合 2. 高层领导的支持 成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他们的主要任务是确保本公司或本部门在日趋复杂的市场上能有效地参与竞争。 *高层领导的主要作用体现在三个方面。首先，他为改造计划设定明确的目标。其次，他向改造团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其它资源，接着努力为实施这种改造策略争取资金、人力等。最后，他要确保企业上下认识到上马这样一个工程对企业的生存的重要性，并在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是犹豫不决。 *如果缺少了高层领导的支持，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但企业出现有意义的改进的可能性很低。 宝 洁 渠 道 之 变 分销与直销的博弈 宝洁渠道策略跟随市场变化而不断优化的轨迹。 在当时“得渠道者得天下”环境下，分销商与宝洁博弈剧烈，使得宝洁无法正常生产、控制价格和管理经营商。因此，宝洁开始变革渠道，跳过部分分销商，直接面向零售商。宝洁公司减少了分销商的数目，但却通过各种方式帮助经销商获取了更高的销量和利润。 宝洁最初采用的分销模式 宝洁 分销商 零销售 消费者 宝洁 分销商 零销售 变革后的直销模式 宝 玛 模 式 终端为王的时代 随着终端的崛起，大型零售商也开始挤压宝洁，宝洁不得不再次改革---供应链协同管理。 加强与分销商、零售商的沟通与交流，简化业务流程，实现信息共享 取消销售部，成立客户业务发展部，帮助客户销售本公司产品，实现共赢 宝 玛 模 式 供应链合作模式---CPFR形成 宝洁与沃尔玛共守供应链管理四字箴言 宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Collaboration合作），P(Planning规划)，F（Forcastin预测）和R(Replenishme补充)。 “C”——合作 不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 宝 玛 模 式 “P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。 “R”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订