2019年从实践中认知精益与六西格玛管理——邱杰.docVIP

从实践中认知精益与六西格玛管理 爱波瑞管理咨询有限公司 高级顾问 邱杰 这些年的工作经历使我有幸深度的接触了精益和六西格玛这两种管理模式，并且亲自参与了两种管理模式在制造现场的推广与应用。也时常听到人们提及对两种管理模式孰优孰略的种种争论，我向来不赞成把任何一种现有的管理模式当成包治百病的灵丹妙药，那只是工具，其作用在于应用者，不在于工具本身。在此也想对两种管理模式的应用发表自己的一些看法 1、从历史角度看 精益在国内其实并不是什么新东西，早在上世纪80年代，就曾经出现过学习TPS的风潮。但是后来逐渐地被淡化，剩下一些像5S，TPM，流线化布局，看板等被肢解后的零碎模块，被不明就里的人们盲目地推崇，甚至遗忘了这些模块的终极目的和实用功效。而TPS在人们的脑子里逐渐形成支离破碎的理念而丧失了作为完整变革系统的一个过程而逐渐势衰。为什么会出现这样的现象：其实TPS历经近60多年的发展，很多原始阶段早就在丰田跨越过去了，而现今很多企业尚处在原始阶段，对丰田历史的沿革并不了解，如果只是简单复制TPS的框架与成果，那就意味着走丰田的老路，当然会产生很多问题和迷茫了。有时候连从丰田出来的顾问也没有彻底理解精益的原理，完全是师傅带徒弟的做法，抱着祖宗之法不可变的执着精神一丝不苟地试图复制丰田之路，当然有时会感觉是在刻舟求剑。 上世纪90年代开始，六西格玛在国内制造行业大行其道，六西格玛管理学也变得日臻完善。六西格玛起源于TQM，在业务问题的解决过程中，人们逐渐发现质量和效率的问题总是如影相随，而传统的六西格玛改进模型DMAIC面对那些与库存、时间、效率相关的问题总是显得有些力不从心，所以随着六西格玛的深入发展，精益的理念和工具逐渐被列入六西格玛新的模型中。从前几年GE公司提出了精益六西格玛的结合，到摩托罗拉大学专门开办精益六西格玛结合研究院来深度探讨两种管理模式的融合与借鉴，导致了精益再度被提起。然而精益和六西格玛的结合更多只是借用一些TPS的工具和理念，谈不上真正TPS的体系的建立。 但正是因为这些初级的融合，才让精益重新吸引了人们的眼球，而从管理学角度再次探讨TPS作为一种管理模式逐渐又形成了气候。 2、从社会发展需求看 上世纪70年代处于计划经济阶段，人们对质量的需求还因为物质缺乏而相对滞后，因此允许并接受不良品成为可能。而进入80~90年代随着市场经济的到来，人们对质量的要求几乎可以等同于可靠性性能及社会的责任，这个时候六西格玛适时的引入使人们看到了通过这套管理模式达到“零缺陷”的愿景及具体的解决方法与工具。然而随着时代的进步，时间作为质量的新维度而愈显其重要度。几十年前，也许你为了一件电器的质量，宁愿多付出时间耐心等待，而且不在乎是不是很多人买到和你的一模一样的商品。而今天，从手机到电脑，从服装到汽车，人们只在乎当下和短时间的感受满足，因此对于个人需求的满足日益迫切，而且同时希望更快看到独属于自己的东西。在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使“时间”成为企业生存的关键，冗长、反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。很多产品在新的消费心理下，不得不演变为消费品。这一切都有一个共同的要求：就是快！ 精益正是符合抛弃一切复杂让这种需求满足得更快，更廉价和更简单的制造和服务理念 3、从在制造工厂中推广及实践看 有人说六西格玛是精英文化，就是一个Champion（领袖）在FBB（全职黑带）辅导下带领数个BB（黑带）再指导几十个GB（绿带）在进行的一项课题推进。其实仔细看看这个组织架构就不难发现领袖就是领导小组，FBB就是推进小组，而BB（一般是部长、车间主任）及GB（一般是班、组长及骨干员工）就是实施小组。与全厂推进任何变革所设定的组织架构（甚至引入咨询公司所必须搭建的组织）毫无二致，而这个组织推进的重点工作就是领导小组本年度的战略落地（这与精益的方针管理也是殊途同归）。而在这各级领导手下所管辖的员工毫无疑问自然成为这个团队的一员。因此六西格玛绝对不仅仅限于只有精英参与，而是自上到下全流程全领域全人员参与的全员革新文化。可能有人会质疑六西格玛中有很多统计学理论与应用，这显然背离全员参与的文化。殊不知，像DOE、RSM、ANOVA等统计工具的应用一般都来自于FBB和个别BB，他们的目的是深究一些痼疾性的较为深刻的问题。而大家都知道六西格玛中DMAIC必须是一步步按逻辑顺序完成的。而在M阶段Mapping阶段就是绘制流程图或价值流图现状调查；CE矩阵的导出就是通过最简单的QC活动形式中的头脑风暴法来完成的；而FMEA的应用也是通过大家运用5Why分析真因，再通过5W1H形式导出对策