立和服饰薪酬管理与考核制度.pptVIP

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前 言 本方案是在对立和深入调研、诊断、分析的基础上、结合立和的诊断报告和绩效管理体系方案设计而成。 通过我们的诊断分析发现,目前立和公司的薪酬管理瓶颈是如何建立可发展型薪酬体系和激励型薪酬结构,同时提高薪酬管理体系的完善性和规范性。因此,解决这个问题是本方案的基本出发点。 同时,我们将结合立和未来的人才需求和服装行业的薪酬特点与趋势,以确保本方案的战略性和激励性。 本方案设计思路如下:首先在深入领会立和使命和发展战略规划的基础上,确定立和未来的人才需求和人力资源战略目标;然后深入分析立和的薪酬管理现状和问题,针对立和现存的问题和立和未来发展的战略需求,提出薪酬体系的变革思路和对未来公司战略的实现的价值所在,最后形成可操作的方案。 目 录 立和人力资源薪酬管理的问题回顾 目录 立和薪酬管理体系设计的基本原则 立和薪酬管理体系设计原则——确定影响薪酬的因素 立和公司薪酬激励系统设计原则——五大设计要点 目录 本报告涉及的部分概念 立和公司薪酬激励系统设计流程 立和公司的工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例调整和员工岗位薪酬调整三个方面 太子龙公司单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降,来调整员工岗位薪酬水平,从而实现工资水平的调整 年终目标奖: 对员工工作成绩的褒奖,建议设置单项奖励 目录 实施新方案后在职员工薪酬的确定方式 新进员工试用期工资确定 太子龙薪酬管理体系报告 * * 华彩咨询机构 二00五年五月 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 广州立和服装鞋业有限公司薪酬管理体系报告 ——行政部蔡题谦 立和公司薪酬管理问题的回顾 立和公司薪酬管理体系的设计思路 立和公司薪酬体系方案 立和公司薪酬体系的管理和操作 通过当时的调查结果可以看到,立和薪酬状况的整体满意度较高,尤其内部的公平性较好,但和行业相比也有部分岗位激励没有到位。 总体而言,目前立和公司的薪酬体系存在以下三大主要问题。 一、薪酬体系缺乏弹性,缺乏有效上升空间 对于中层岗位和骨干岗位,薪酬变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得,薪酬体系中没有形成规范合理的上升空间,也基本上没有形成有效的上升机制 薪酬定位人为化严重,这样不能提供给员工一个有效的激励预期,也不利于优秀员工的保留 薪酬整体缺乏可发展性,薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑,制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求 薪酬调整模式单一,且薪酬调整缺乏透明度 二、薪酬结构不合理 薪酬中的固定和浮动比例的设置不成系统,没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例,不能达到对员工的最大激励效果。 公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。 偏重薪水,没有充分发挥福利的激励作用,同时薪酬福利管理的规范性有待改进和提高。 三、薪酬与绩效没有合理有效挂钩 薪酬没有合理和绩效考核结果挂钩; 由于内部不平衡,绩效作用不明显,激励不到位。 没有有效地拉开距离,杠杆手段没有发挥。 薪酬与绩效的挂钩方法不透明,导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚,实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。 立和公司薪酬管理问题的回顾 立和公司薪酬管理体系的设计思路和原则 立和公司薪酬体系方案 立和公司薪酬体系的管理和操作 本次立和公司薪酬管理体系设计需要重点解决的问题 目前公司的薪酬管理没有与绩效考核结果有效挂钩,没有与市场竞争淘汰机制相结合,而造成没有起到应有的激励作用 薪酬与绩效挂钩问题 由于公司的薪酬结构固定,绩效较少,缺乏灵活性,薪酬不能体现出激励约束作用,不能发挥竞争性效应;另外公司对福利措施重视不够,没有充分发挥福利激励杠杆作用 薪酬结构问题 缺乏有效晋升机制,薪酬调整制度和方式单一,不利于员工的发展和长期激励 薪酬的发展性问题 表 现 主要问题 调整公司的薪酬结构,增加灵活性,体现出激励约束作用,发挥竞争性效应 工资 奖金 福利 股权激励 薪酬体系 构成 决定 因素 固定工资 绩效工资 加班工资 年终奖 特别奖励 法定福利 公司福利 股票增值权 股票期权 股票分红权 知识技能 岗位职责 努力程度 工作环境 短期绩效 长期绩效 员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献(例如:重大技术创新) 年龄 工龄 对企业的价值 核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 外部公平 内部公平 个人公平 过程公平 结果公平 薪资结构多元 薪资水平领先 薪酬价值取向 市场导向 战略导向 个人能力激励 团队责任激励 企业业绩激励 薪酬总额控制 利润合理积累 劳动力价值平衡 法律法

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