离职和绩效管理的互动关系.pptVIP

离职和绩效管理的互动关系 某企业一般根据考评结果把员工分为上中下三类。 员工总数20%的划入A，代表企业的优秀员工，员工总数70%的划入B，代表工作表现良好合格的员工，是员工的主体；员工总数10%的划入C，代表表现差或工作态度不端正的员工。 现在根据绩效评估结果和离职比例图出现如下关系，请根据相关理论进行分析。 分析 离职比率图一： 大部分离职员工被控制在C类，意味着企业对AB两类员工采取的奖励政策有效，同时保证不符和企业要求的C类员工能够及时离开企业，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合企业发展战略和规划。 离职比率图二： 各类人员离职和ABC三类员工在企业中比例基本一致，也就是绩效考核结果与离职表现出无关联性，说明企业为有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。企业对于C类员工采取了容忍的态度，企业中的离职认输受非绩效因素影响太多，绩效管理在控制离职上无所作为，属于无效的绩效管理。 离职比率图三： 该图显示了一种失败的绩效管理。原因在于企业未对绩效考评为AB的人员给予足够的嘉奖，而对于C的惩戒不足。AB较高的离职率会造成经济学上的“逆向选择”，即作企业发展的主力的A、B大量离开企业，而C却以比较高的比例保留在企业中，造成企业整体素质下降，并形成鼓励平庸的气氛，恶化企业环境。 就绩效考核而言，设定不同等级员工的待遇级差是控制离职率的手段。如果企业绩效考核本身设计不合理，比如作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所做的比例分析同样不会有正确的结论，只有建立在合理的绩效考评基础上，利用离职分析才可以评估待遇级差是否恰当。 职类和离职率 说明 职类的离职分析考察企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职率，并与企业设定的期望离职率和人才储备计划做比较。 在企业中，市场销售和软件研发的离职率比较高，但二者显示的信息不同。其中软件人员的离职率与期望值相似，表明对此类人员的管理是有效的。而销售人员的离职率远远高于预期，则对该类员工的管理政策需要重新检讨和改善。而客户服务离职率未达到企业的期望水平，说明企业对此类员工的竞争淘汰机制未能有效建立。 分析 职等是根据员工的工作能力不同而进行横向划分。企业把员工划分为不同的层级，针对较高层级采取较为优厚的关怀措施。 一般而言企业中管理知识和技术经验主要掌握在较高职等的的员工手中，而高职等员工也积累了较多的培训成本。 上图可以见企业把离职率有效地控制在了低层（4-6等），是一种良性的管理。说明该企业对高职等员工采取了定向关怀政策；而对低职等员工则采用宏观控制政策。这种职等别离职率分析给予企业高级管理者一个预警的功能，当发现企业中高职等的离职率有上升趋势时候，可及时检讨和校正管理中的不足。 离职率趋势分析 分析 从图中可见，该公司的离职率主要时期在3-6月份，离职水平处于高峰状况。由于该趋势是对于整个公司而言的，离职时间分布需要企业管理者重点考察该期间公司政策的合理性，如确实无法直接变革制度和管理方式，人力资源部门需要在时期之前制定人力资源招聘计划，以避免集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降。 今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估结果，对原有薪酬结构进行调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制（即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞退）。A公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通等7个方面的内容，调查对象为公司全体员工。今年与去年的调查结果如下图示。 （1）??????? 请根据图1、图2对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析。 （2）??????? 图2是该公司四个主要部门的满意度评分状况，您觉得哪些维度是值得重点分析的（请列出三个），并说明选择这些维度的理由是什么。在这些维度中，请重点分析销售部门和研发部门的评分情况产生的原因。 综合评分结果，请为研发部门提出下一步的改进建议。 培训效果的提升（案例） 李先生是深圳一家高科技企业的人力资源总监，全面负责该公司的招聘、甄选、培训、考核等工作。该公司员工共有300多人，大部分都是专业技术人员。一直以来，他都因为内部培训工作方面的工作苦恼。 公司处于高速发展成长期的IT公司，主要的优势在于对行业内业务需求的深刻了解，在软件推广方面卓有成效的管理体系和技术支持经验。经过一段时间的工作，李先生发现自己的工作得不到公司与员工的支持，双方都不满意。 对公司来说： 1、培训时间必须在非工作时间安排