计划管理与生产排程教材.pptVIP

计划管理与生产排程 前言 企业快速成长的今天,一般企业生产体系最常出现问题包含: 1.无法掌握来自企业的接单与客户需求之交期及交货数量的变化. 2.对公司内部制造体系产能负荷与生产形态的布置不理解. 3.对物控来源无法掌控进度的资讯. 因此,谁能在面临这样的瓶颈下打通血脉,,脱颖而出,就能出类拔萃、创造利润；今天让我们共同研讨此问题“一来，完成企业的心愿；二来，拿走企业的担扰”。 第一单 健全的生产管理体系 (Production system) 一、企业体系 二、健全的生产管理体系 (Production System) 二、健全的生产管理系统 （production system) 第二章 生管运作系统与生产管理流程概要 第三章 合理的生产管理机制 一、组织图（供参考范例） 二、什么生产与物料控制（PMC）？ 生产及物料控制(Product material comtrol) 一般它分为两个部分:一为PC 、二为MC PC：即生产控制或生产管制，简称“生管”主要功能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：即物料控制（简称：物控）主要功能为物料计划，请购制度，控制以及查核采购部是否少采购，多采购------等。 三、生管部门职能（供参考范例） 四、生产与物控做得不好，会造成 什么后果？ 生产计划排的不好，全公司跟着乱，会变成头痛医头，脚痛医脚三不像。 生管计划排的不好，会造成物料仓库爆满，现场没有空间。 生管计划的不好，会增加成本，浪费人力，资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨。 生管计划经常变更，品质会跟着下滑，而且也会经常返工，直接对员工士气受影响，生产循环乱成一团。 5。生产计划变更，采购部与供应商无法跟上脚步，而我们乱，供应商也乱，因此停工待料即不断发生。 ６。物控做不好，会产生料不足与过多，造成重工，停工……等状况，过多造成呆滞料增加成本，严重资金紧张。 ７。物控信息提供不对，量的错误或交期的错误，会造成公司莫大的麻烦。 ８。物控跟催采购物料进厂状况，于查核时，疏忽，责任没到位，会造成停工待料，延误交期，使公司损失与成本增加。 ９。生产计划与物控都没做到位，那公司只有瘫痪，这种损失是非常大。 10。生产计划对自己的负荷超过N倍，没有适当的处置与反应，这样会把公司利润，全部赔掉，甚至得罪客户，明年或下次即不再给单，配合。 11。生产计划，生产单位不按照计划生产，由生产单位自行安排生产，不听指挥那么公司不乱，谁都不信，这种没有组织关念的单位，只会害公司。 五、生产控制部门的作用 （一）、生产管理者之责任 树立工作目标：树立明确工作目标；拟定生产计划、作业流程改善计划及人力计划。确立目标及各项计划后，明示部属并彻底执行。 工作目标之实施、评估、管制：评估其结果，依结果进行调整或研拟其它对策 组织化及人才培养：将所属单位组织化，并依发展需求培养人材，以因应未来所需。 （二）生产单位管理者 执行生产作业、达成生产目标 生产人力规划、协调，产品时这确认或修正。 提升生产效率，制程材料管理，生产区域规划与作业安排。 协协解决部内生产障碍，配合新产品之样品制作与量产化导入。 生产日、月报表的制作。 订定操作标准及其修订。 所属生产设备、器具、仪器工具这保管及保养。 所属人员之教育训练的实施及督导。 （三）、生产管理之工作重点 生产流程？每个工作站标准工时？每小时产量？产值？ 直接人工、材料、制造费用%？不良率？存货水准？生产效率？生产前置时间：原料采购至成品入库之流程及时间。 生产方式？批量大小？标准化？ 生产标准化？生产瓶颈？WIP状况？生产线平衡？ 安全存量？采购流程？量差？价差？ 生产线平衡定义 生产线平衡：简言之就是各装配工序间的作业时间差距很小，或者说，各工序的作业时间差距缩小，越能够保持生产线和平衡。 生产线平衡分析的方法： 把握各装配工序的作业时间，并调查全部工序的时间平衡。 改善作业时间较长的瓶颈工序。 生产线平衡 测定标准工时 决定不平衡率（N。B）-----目标为0% 不平衡率公式如下： 不平衡率=----------------------------------------------X100% 3。平衡率=？ （三）、生产管理之工作重点 维护管理？品质管理？物料流程？人力资源？工作团队？认识与共识？--观念的改变 生产管制？排程？所需资源？制令？工作分派？追踪管制？ 每人产值？产量？生产力？劳动分配率？ 设订产能配置标准？ 设订各项生产力批针？ 第四章 生管订单审查与协调 订单审查应分为业务与生管两个单位，本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节