第4章--跨国公司的战略管理.pptVIP

第四节 跨国公司战略联盟管理 跨国公司战略联盟是一种跨越国界的企业联盟，是指两个或两个以上对等经济实体，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享，风险共担，要素水平式双向或多向流动的松散网络型组织体。 例：丰田公司的战略联盟体系： 丰田-通用联盟 丰田-大众联盟 丰田-福特联盟 丰田-松下联盟 * 一、跨国公司战略联盟的特征 组织的松散性与联盟成员的平等性 目标的多样性 组织的动态性 合作的互利性 成员的竞合性：双赢 战略的长期性 * 二、跨国公司战略联盟的经济效应 案例一、 1952年7月23日，欧洲煤钢联盟条约生效。 案例二、摩托罗拉-东芝联盟 有助于降低交易成本 优化其价值链 有助于实现其外部规模经济 有助于实现多样化和归核化经营 实现知识转移和知识创造 有利于进入国际市场 * 三、跨国公司战略联盟的生命周期 联盟酝酿与组建期 联盟震荡与磨合期 规范运作与任务执行期 联盟解散及其归宿 * 联盟伙伴的选择原则： 3C原则 兼容性 Compatibility：战略协调 能力 Capability：个体具有核心竞争力 承诺 Commitment 联盟选择技巧 舍远求近，从现有合作伙伴中寻找 力求联盟的多样性，以分摊联盟风险 进行兼容性评估，以减少联盟冲突 预测失败风险 谨防“联盟伙伴陷阱” * 联盟信任机制建立 正确评估联盟伙伴 建立联盟信息交流机制 建立联盟高层协调机制 建立联盟危机处理机制 * 三、跨国公司战略联盟的运行管理 文化管理：文化整合 A、分清文化差异 B、选择整合方式：适应性训练 C、建立文化冲突解决机制 2、声誉管理 A、建立道德评价标准 B、健全信息传播机制 C、建立和实施惩罚排斥机制 3、产权管理 A、合作式企业联盟：所有权共享 B、合资式企业联盟：法律上具有独立性。——股东会、董事会、监事会 * 4、人力资源管理 A、选择高素质的联盟管理者 B、制定适当的联盟管理人事政策 C、强化联盟管理人员的选拔、培训与测试制度 5、知识技术管理 A、选择适当的联盟形式 股权联盟-人质效应 B、明确学习目标 C、知识分享、知识移植 D、技术保密措施。 * 第4章 跨国公司的战略管理 王盐生 * 本章学习内容： 跨国公司战略管理概述 跨国公司战略类型及选择 跨国公司战略管理过程 跨国公司战略联盟管理 * 第一节 跨国公司战略管理概述 一：跨国公司战略的内涵 安德鲁斯：战略是关于企业宗旨，目的和目标的一种模式，以及为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。 * 2. 安素夫: 战略是决策的基准，是企业为了应变外部环境而对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策。 3. 明茨伯格：提出以5P为基础，即计划（plan）计策（ploy）模式（pattern））定位（position）观念（perspective），不同的模型的战略的侧重点不同。计划强调企业管理人员要有意识地进行领导；模式强调战略重在行动；计策强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段；定位强调企业应适应外部环境；观念强调战略过程的集体意识。 * 4. 魁因：战略是一种模式或计划，它将是一个组织的主要目的，政策和活动按照一定的序列组合成一个紧密的整体。 跨国公司战略是指跨国公司在分析全球经营环境和内部条件的现状及其变化环境的基础上，为了求得企业的长期生存与发展所作的整体性，全局性，长远性的谋划及其相应的对策。 * 战略管理案例：本雅之战 本雅之战，即爆发于20世纪80年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托车市场之争，被称为“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”和“20世纪人类最惨烈的商战”。尽管这场历时两年的恶斗以本田大获全胜而结束，但在这一“经典之战”中，双方均展示了高超的战略技巧。对这场经典的本雅之战双方所采用的战略、战术进行回顾与分析，将对我国企业更好地参与国内和国际竞争有着重要的借鉴意义。 * 在20世纪50年代以后，当时的日本摩托车市场以每年40%的势头增长，行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司，其占有率为22%，本田居次席，为20%。但在此后，面对迅速增长的市场，东发公司一直对扩大生产下不了决心，固守旧志。而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，快速提升市场占有率，使年销售额增长了66%，并为此果断筹措了大量的银行贷款。而东发则自恃第一，安于现状，没有把本田放在眼中。这样本田才能充分灵活地运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场争夺中，占据优势。5年时间内本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位，夺得了44%的市场份额。这时摩托车市场的年增长率已下降到9%，