项目管理工作流程（原）.doc

PAGE 工程项目管理流程制度 第一章 总则 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章 定义 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 适用范围 公司销售工程部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 名词解释 项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 项目前期工程师：在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 项目商务人员：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。 第三章 流程 项目准备 业务信息的管理（业务人员交接） 意向客户的确定 项目立项 立项（申请-批准-立项） 跟踪 项目实施 确定实施组(人员确定) 制定实施计划（项目组织方案） 编制项目预算 执行实施计划（项目执行） 协助项目决算（成本、利润等） 项目内部评审（项目总监及成员） 完成竣工验收（三方验收） 提交竣工文档 项目终止 项目文件归档 第四章 项目准备 适用范围：销售工程部 业务信息的管理 任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 工作流程：主管工程师 每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理 随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理 每日与销售工程部经理汇报 形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时报告。 报表：《项目日报表》、《项目周报表》 任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 销售工程部副经理 指导协调汇总汇报 指导 协调 汇总 汇报 售前技术人员 销售工程部经理 技术人员由销售工程部副经理报部门经理，从技术支撑部门调派。 第五章 项目立项 定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 适用范围：销售工程部。 任务 提出立项申请、进行可行性分析（技术可行性、价值可行性、综合可行性） 成立项目组 项目跟踪 项目签约 立项审批流程： 程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向项目总监汇报；重大项目报总经理审批。 流程 提出立项申请 可行性分析 审核（逐级） 审批（按项目大小规定权限） 项目立项 可行性分析的内容 价值（预计利润和成本预算）； 公司技术能否支持； 公司资源能否支持； 是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）； 预计签约时间和工期； 成功的可能性； 其他需要提供的分析资料。 立项报表：《立项申请表》、《立项撤消单》 确定项目组 原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成员会议讨论决定。 成员组成（根据项目大小调整） 项目总监 工程部经理 项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理） 1人 工程施工队 1组 业务员 1人 技术人员 1~2人 高新技术支持 1人 项目跟踪 任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。 工作流程 安排、分配工作任务 安排、分配工作任务 项目业务经理 项目组成员 汇报、反馈工作信息 汇报、反馈工作信息 设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。 方案的审批流程： 一般项目：项目总监 较大项目：项目总监、总经理 重特大项目：项目总监、总经理 审批表格：《项目设计方案审批表》。 项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。 第六章 项目