北大MBA课件《组织行为学》[美]--斯蒂芬·P·罗宾斯-著第12版.ppt

变革型领导者 领导魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。 感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。 智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。 个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。 变革型领导者与交易型领导者的特点 交易型领导者 权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。 例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。 例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预。 放任型：放弃责任，回避做出决策。 放任型 例外管理 权变式奖励 个性化关怀 智慧刺激 感染力 领袖魅力 被动 主动 有效 无效 交易型 变革型 全范围领导模型 1 团队领导 大多数 15％ 15％ 天 生 不 能 团队领导者的工作 (2)对团队内部进程的推动 (1)对团队外部事务的管理 对外联络官 困难处理专家 冲突管理者 教练 导师制 2 导师 对经验相对不足的员工提供支持和帮助的资深员工。 事业职能 社会心理职能 两大职能 3 自我领导 个体在很多过程中可以控制自己的行为。 有效的领导者帮助他们的下属自己领导自己。 自我领导： 前提条件 员工是负责的、能干的、主动的，无须老板和规章制度的外在约束。 1．使自我领导模式化。 2．鼓励员工设立自我目标。 3．鼓励自我奖励的使用，以巩固和提高理想行为。 4．形成积极的思维范式。 5．形成自我领导氛围。 如 何 创 造 自 我 领 导 者 6．鼓励自我批评。 1、使自我领导模式化。 练习自我观察，设置挑战性的个人目标，进行自我指导和自我强化。然后，在实际生活中表现这种行为，并鼓励员工不断练习直至成功。 3、鼓励自我奖励的使用，以巩固和提高理想行为。 自我惩罚反而是应该受到限制的，仅仅当员工不诚实或具有破坏性时才使用。 2、鼓励员工设立自我目标。 拥有一个可以量化的具体目标是自我领导中的重要部分。 4、形成积极的思维范式。 鼓励员工树立心理形象并进行自我对话，以进一步激发自我动机。 6、鼓励自我批评。 鼓励员工对自己的绩效水平感到不满意。 5、形成自我领导氛围。 重新设计工作以增加工作自身的内在奖励机制，并着重于这些内在奖励特点来激发员工动机。 事业职能： 通过游说为门生获得具有挑战性且可实现的任务 指导门生，帮助他们开发技能，达到工作目标 帮助门生，把他们引荐给组织内部有影响的人物 保护门生远离那些有可能影响他们名誉的问题 支持门生，推荐他们得到晋升提拔 充当传声筒，把门生犹豫的想法告诉他的直接主管 社会心理职能： 与门生一起谈论他们忧虑和不确定的问题，帮助他们建立自信 与门生分享个人经验 提供友谊和赞同 做出行为榜样 对他人 的 感染力 表达清晰 明确 以价值观 为核心 丰富的 想象力 现实可行 愿景的关键性 第 十四 章 权力与政治 ※ 学习目标（3课时） 掌握： 权力的基础 依赖性：权力的关键 权 术 群体中的权力：结盟 政治活动 个体A对于个体B的行为发生影响的能力。在这种影响下，B的行为举止符合A的希望。 权力： 只有当一个人控制了你期望拥有的事物时，他才拥有对你的权力。 权力的基础 权力 个 人 权 力 正 式 权 力 依赖性：权力的关键 重要性 稀缺性 不可替代性 依赖性的产生 由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人，他们受信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权。 其他下属则成为圈外人，他们占有领导的时间较少，获得令人满意的奖励机会也较少。 与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。 4 路径——目标理论 为下属提供信息、支持或其他必要的资源，帮助他们达到自己的目标是领导者的工作。 罗伯特·豪斯 四种领导者行为： 指示型领导者让下属知道他们对自己的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示。 参与型领导者与下属共同磋商，并在决策前充分考虑下属的建议。 支持型领导者十分友善，并对下属的个人需求表现出关怀。 成就取向型领导者设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。 环境的权变因素 ●任务结构 ●正式权力系统 ●工作群体 领导者行为 ●指示型 ●参与型 ●成就取向型 ●支持型 下属的权变因素 ●控制点 ●经验 ●感知到的能力 效果 ●绩效 ●满意度 ●与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。 ●当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度。