施工企业工程项目成本控制.docx

施工企业工程项目成本控制 摘要：在建筑市场竞争日趋激烈的形势下，以管 理促效益成为了施工企业管理的重点，项目的成本管理也成 为了施工企业加强管理的一个重要抓手。施工企业则需要将 提高施工企业工程项目的成本管理效率和盈利水平作为管 理工程项目的核心。本文对工程项目成本管理中存在的问题 进行了分析并提出了改进建议，以实现提高企业项目经济效 益的目标。 关键词：施工项目成本控制措施 当前，建筑市场竞争激烈，企业要稳定在建筑市场的地 位，必须保证施工质量的前提下，降低企业项目的施工成本, 获取最佳利润，提升企业自身的盈利能力，以规模发展带动 企业的综合实力。项目的成本控制是贯穿于项目管理的始 终，分析影响项目成本的因素，提出降低成本的措施，提高 项目利润，通过项目管理的成本控制提升经济效益具有很强 的现实意义。 一、项目成本控制存在的常规问题 （一）项目人员成本意识薄弱 施工项目的成本控制是一个全员全过程的管理，成本控 制要通过施工团队的集体努力，而不是财务人员的成本核 算。有些项目经理直接将成本控制的责任直接归属于成本管 理主管或是财务人员，致使技术人员只管技术和质量，生产 人员只负责施工进度和工程质量，材料人员只负责材料采购 和进场的点验，资料员只负责资料整理，核算员只负责核对 进度款，形成表面的职责清晰，但实际上岗位间的沟通协作 不足，造成成本控制责任不到位。如：技术人员在技术方案 的论证时，不重视成本控制，仅从保证工程质量的角度，倾 向于选择方便施工的技术方案；材料人员只选择优质高价的 材料；生产人员为了工程进度忽视人工成本的高低等，一切 从工作职责出发但又毫无意识的增加了项目成本。因此，成 本控制的意识对项目管理非常重要。 （二）项目成本控制未实现全覆盖 项目的成本控制需贯穿项目的全过程，该流程自施工准 备开始，一直到项目竣工移交后质保期结束，涉及到人工、 材料、机械、设计变更、工程索赔等多项内容。无论是在工 程的投标阶段还是在施工准备阶段，或者施工过程中乃至工 程竣工，都离不开成本控制。但是，项目管理人员往往重视 项目的首尾，而忽略中间过程，如对劳务用工的模式、材料 的采购的价格和使用的消耗量、工程设计的变更涉及的工程 索赔等环节不够重视，在工程索赔中出现一般只有建设方的 口头承诺，而未及时取得纸质的签证单和变更单，造成缺少 结算时最重要的依据，直至项目决算才开始了解项目的成本 费用情况，也就是说并未将成本控制覆盖于事前、事中、事 后各个环节，自然成本控制的效果并不理想。 二、加强工程项目成本控制应遵循的原则 工程项目的成本控制原则必须符合项目管理的一般特 征，即要做到既能控制成本的目标又要兼顾项目建设本身的 需要。原则主要有： （一） 以目标成本为导向 项目部的成本控制应着眼于目标成本，按照目标成本的 管理要求去控制项目成本，而不是当出现偏差才去控制。项 目成本控制有着滞后性，所以成本控制不能简单以信息反馈 为基础，而是要通过目标成本的制定和分解来进行控制。 （二） 以系统控制为原则 项目部的成本控制应具有系统性，项目部要实现全员全 过程的控制，从而需要将可能对工程项目目标产生影响的各 个因素进行分析。对于作为项目的管理者来讲，全员控制就 是要施工企业内部的上上下下都要树立成本意识，各司其 职，确保项目目标成本不出现偏差。而全过程控制则是要求 在项目成本控制前，都要有目标、有计划、有具体的实施方 案。企业要从项目管理的整体出发，运用经济有效的管理方 法和技术，达到系统控制的目标。 （三） 发挥主观能动性原则 主观能动性原则是指在项目成本控制过程中，要充分发 挥管理人员的积极性与主动性。管理人员要转变角色的能动 性，变“要你管”为“你要管”。建立健全全员岗位责任制 度，发挥项目管理人员的主管能动性，充分调动个人工作的 热情，选择合适的项目经理和管理人员，避免由于其个人原 因而影响整个项目的进程。 （四） 以动态监控为原则 项目成本控制是个动态管理的过程。由于地质情况、天 气、物价等因素的变化，既定的目标成本、控制措施与方法 等可能不再适应项目成本控制的需要，因此，要根据项目的 进度，定时调整项目成本计划与目标，以便为成本控制做好 准备。 （五） 以实时控制为原则 成本控制的阶段划分的越短越好，做到实时监控成本发 生过程的间隔期越短越好，边干边算。某一项目工程完工后, 应及时进行自我核算。在施工过程中项目成本控制出现偏差 难以避免，这种情况下，则可以采取必要的措施予以纠正并 实施实时监控，可以防止偏差的扩大或者防范偏差的产生， 避免实际成本偏离目标成本。 三、提高工程项目成本控制的措施 （一）宣传成本控制的重要性，实现全员参与成本控制 在项目部宣传成本控制的优越性，分解影响项目成本的 因素，按照成本管理责任制进行分解工作，