管理技能与领导力提升学员.pptVIP

有经理开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费嘛其实也不多，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，可上面不同意，算了，不说了，同志们，干活吧……” 有经理回来说：“兄弟们，上头要我们的B项目6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论的都是7个月完成，可上面非说市场压力大，要加紧，他们真是站着说话不腰疼，也不想想下面兄弟们的死活…… 决策的解释与合理化 决策细化、具体化、流程化 决策饱满、补漏、挽救建议与方案 积极提供信息咨询与建议 主动寻求上司对工作的反馈意见 有艺术地表达自己的意见和建议 七、部属培育与辅导 （一）转换领导心态，做好服务功能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进 1、管理辅导四功能 职业支持：岗位适应、职业生涯规划 心理辅导：人际关系、工作压力缓解 角色榜样：工作和企业价值观倡导者 能力开发：管理胜任力的培育开发者 心理发展 需 要 相 对 程 度 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现 把握需要特点，动态情景激励 （一）探询人员激励源头 1.强化理论 2.双因素理论 3.期望理论 4.公平理论 5.目标设置与情境认知 （二）人员激励设计基础 强化理论 有效激励机理之一 小孩为什么 还要冲马路？ * “Unleashing your competitive advantage” 管理技能与领导力提升 王樵 博士 2011年4月9日 1、管理之道，借力也 2、领导与下属的矛盾 3、领导风格分析 4、管理情景评估 5、选择领导风格 6、行为的互动匹配 7、人员培育与开发 8、领导激励艺术 管理技能与领导力提升 决策: 做什么，然后 执行: 借力完成工作 有效 沟通 开发 指导 管理 授权 人员 激励 绩效 考核 团队 建设 管理技能和领导力 角色 认知 情绪 控制 压力 管理 时间 管理 一、管理之道 建班子 辅佐篇如何辅佐上司 定方略 带队伍 成功管理者 共事篇如何与人沟通 激励篇如何激励下属 平行关系 管理者角色：管理作为和人际作为 管理作为 立机制 对上关系 对下关系 二、领导与下属的矛盾 A 领导的两大毛病 1、什么都不管 2、什么都要管 B 下属的矛盾心态 1、讨厌“太有能力”的领导 2、看不起没有能力的领导 高关系 低工作 S3 S4 S1 S2 高工作 高关系 低关系 低工作 高工作 低关系 高 关 系 行 为 低 工作行为 高 三、领导风格分析 告知式 推销式 参与式 授权式 技能训练：领导风格评估 S1（高工作低关系）：告知式： S2（高工作高关系）：推销式： S3（低工作高关系）：参与式： S4（低工作低关系）：授权式： 部属的准备度 部属完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿的不同组合。准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。个体的准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，个体准备度往往也会处于不同的水平。如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。 四、部属状态评估 能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行 意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：想做 表 现：外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。 无能力 有意愿 R2 R1 R3 R4 有 意 愿 无 能力 有 无能力 有信心 无能力 无意愿 无能力 无安全 有能力 无意愿 有能力 无安全 有能力 有意愿 有能力 有信心 部属准备度 实践技能评估：特定工作准备度 第一阶段 职位、角色或职能 第二阶段 工作、目标或任务 第三阶段 活动、行动或环节 没能力 没意愿 或不安 没能力 有意愿 或自信 有能力 没意愿 或不安 有能力 有意愿 并自信 R1 R2 R3 R4 分享思想并 协助决策 高关系行为 低工作行为 S3 S4 S1 S2 高工作行为 高关系行为 低关系行为 低工作行为 高工作行为 低关系行为 解释你的决策 并给予对方要 求