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第八章 管理的过程：控制 * * 本章主要内容 控制的基础 控制的重要性 控制程序 控制的类型 控制的方法 有效控制系统的品质 控制的权变因素 因应各国差异调整控制 控制的反效果 控制的道德问题 * 控制的基础 1.控制：是监督各项活动，以确保活动能按计划完成，并纠正各种重要偏差的过程。 2.有效的控制系统能确保日常活动的执行，以达成组织目标。 3.设计控制系统的三种方法： ??? — 市场控制：强调外部市场机制，例：价格竞争或市场占有率。 ??? — 科层控制(bureaucratic control)：强调职权，依赖规则、法令、程序和政策。 ??? — 族群控制(clan control)：透过共享价值观、规范、传统和信仰, 来规范员工的行为。 #大部份的组织依赖一种以上的控制系统。重要的是更有效率、更有效能地达成组织的目标。 * 控制的重要性 1.没有控制的话，管理功能链的最终连结、有效的计划、坚强的组织结构和员工激励，都不能确保成功。 2.控制功能的价值与计划和授权的关系密切。 * 控制的程序 * 建立标准 标准代表了组织期望的绩效，是衡量实际绩效的依据和基础。它往往是组织在计划阶段所制定的目标。 制定控制标准：(1)首先需要明确在某一特定情况下，组织活动成果中哪些项目是应该特别关注的（即衡量什么？）；(2)然后对每个项目订出组织期望达到的水准。 * 衡量什么 ????????1.员工对被衡量的工作会全力以赴，所以“衡量什么”或许比“如何衡量”更为重要。 ????????2.大部份的控制系统衡量的是信息、作业、财务、人力和组织的整体绩效。 ????????3.周全的控制系统必须考虑到管理控制活动的多样性。 — 行销经理衡量的是市场占有率、平均价格、每位业务员的客户数量等。 — 生产经理衡量的是每天的单位生产量、顾客的退货率。 ????????4.有些活动是很难量化的，如化学家的研究绩效或是小学老师的教学绩效。 ????????5.管理者必须清楚一个人、一个部门或一个单位的价值，对组织的贡献，并将其转变为标准。 * 衡量实际绩效 1. 要决定实际的绩效，管理者必须先搜集信息，再衡量绩效。 2. 如何衡量(衡量绩效的4种信息来源)： ?? —个人观察：提供第一手的知识，可以“读出弦外之音”，但是主观看法可能偏颇，而且费时，也妨碍工作进行。 ?? —统计报告：可以清楚、正确地呈现资料间的相关性，但提供的信息有限，常忽略了质化的资料。 ?? —口头报告：包括一对一的谈话、电话、和会议。优缺点与个人观察相同。 ?? —书面报告：较口头报告更为正式、广泛和精简，较容易归类和查阅。 * * 管理行动 ? 1. 什么都不做(doing nothing) 2. 采取改善行动：改变策略、结构、奖酬和训练，重新设计工作，调动人力。 — 立即的改善行动：立即修正问题，使绩效恢复常轨。 — 根本的改善行动：先找出绩效如何偏离、为什么偏离，再加以改善。 ? → 与其“救火补牢”地采取立即改善行动，有效率的管理者会分析变异的原因，根本的改善重要的变异。 3. 修正标准：在降低标准之前，管理者应该知道当员工的实际绩效远不及目标时，最自然的反应是将差距归因于标准太高。所以，标准如果合理的话，要说明立场，坚持原则，坚定地期望未来的绩效能够改善，再采取适当的改善行动。 * 控制的类型 * 预先控制（前馈控制） 监视和分析组织活动运行过程中的投入，中心问题是防止投入资源在质与量上出现偏差。 纠正行动的对象是资源。 内容：人力资源的预先控制；原材料的预先控制；资本的预先控制（回收期法、投资利润率法）；财政资源的预先控制（现金预算和流动资金预算）。 * 现场控制（即时控制） 监控实际正在进行的业务活动的操作，监视和分析进入运行过程的各种投入以及它们在运行过程中的相互影响，保证按目标办事。 纠正行动的对象是活动。 内容：一是指导；二是监督。 * 反馈控制（回馈控制） 计量运行过程的结果，并将结果反馈入运行过程，或将矫正措施输入该运行过程，以取得预期的输出结果。 纠正行动的对象并不是计量的各种结果，而是要纠正资源和活动。 内容：财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；职工成绩评定。 * 控制的方法 　　在组织业务活动的各个领域，目标的性质以及达到目标所要求的工作绩效是不相同的，控制对象和标准也就不相同，因而需要多样化的控制方法。 　　　1.预算控制 　　　2.非预算控制方法 　　　3.全面绩效的控制方法 * 1.预算控制－(1)性质 预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单，其性质是一种用财务术语来表示的计划。 预算既是计划过程的一个有机组成部分，又是重要的控制工具。 预算