GB-3 六西格玛路径图.pptVIP

GB绿带培训 6 Sigma 项目 路径图 总的概念 定义阶段目标 确定有待改进的流程或产品 讲解和演示获得VOC(客户呼声)的工具与技巧 找出客户并将客户需求转换成关键质量特性 制订项目规划(团队章程) 问题/目标陈述，项目范围，业务状况，团队成员职能及项目进程 为流程最重要的四五步过程画出高端流程图 获得正式项目批准 谁是我们的客户 客户认为的质量关键是什么 谁代表客户说话 我们的运营战略是什么 在组织中谁和它密切相关 谁可以帮助我们定义问题 涉及哪些过程 一个好的项目应该... 目标明确 如果项目太大，它必须 与企业的关键问题和原动力相一致 这样会保证你得到全面支持 让客户能感觉到 对客户有显著影响 与其它项目有协同效应 当地可实施的改进措 与日常工作紧密关联 定义阶段 – 确定项目关键CTQs 谁是我们的客户？ 客户 - 接收过程输出 内部客户 Vs. 外部客户 输出 - 过程操作产生的物料或数据 过程 - 为满足客户需求而进行的活动 输入 - 过程处理的物料或数据 供应商 - 提供过程输入 现有客户数据来源 调研方案优缺点比较 客户信息问题 过程/产品细化图 总结-确定项目关键 成功的项目应关注客户并目标明确 首先确定客户与客户的需求，由客户确定CTQ 成功的项目与下列四个必要的客户CTQs相关联： 客户反馈与沟通 市场竞争性-产品/价格/价值 准时、准确与完整的供货 产品/服务的技术表现 项目CTQs通过产品/流程细化图与企业战略相联系 业务状况 解释为何作此项目 问题与目标描述 用简洁可测量的术语描述问题/机会或目标 项目范围 过程范围，可提供的资源 里程碑 重要步骤和阶段性目标 职能 人员，期望，责任 为何值得做? 现在做的重要性 现在不做的后果 工作重要性排列 是否符合企业原动力与目标 何处错了或未达客户要求 问题在何时何地发生 问题大小 问题影响 问题陈述表格 团队关注的过程？ 待改进的过程边界？起点？终点？ 可利用的资源 是否越境 是否有限制 时间表承诺 初步宏观的项目计划并标上日期 与DMAIC的步骤相联系 应比较大胆-以免失去机会 注重实际 对冠军作用的期望 职责-实施或完成 需要审批权限吗？团队需独立行使的职权？ 何时汇报进度 GB/BB 与MBB的职责 是否挑选了合适的团队成员？功能与组织？ 怎样才算一个好的项目 好的项目 -清楚定义问题与目标 -缺陷与机会定义清楚 -不事先假设解决方案 -清楚联系客户与客户要求 -符合企业战略 -有效使用工具 -以数据为驱动 不好的项目 -没有突出重点，范围过泛 -改进目标不明确 -主观臆断解决方案 -与客户需求无关 -无效果 -工具运用不足 -数据不足 定义阶段 – 确定项目关键CTQs 画过程流程图的步骤 过程命名 确定输出，客户，供应商，输入 为主要输出确定客户要求 确定过程步骤 绘制流程图 高级流程图 高级流程图通常称为SIPOC图。SIPOC源自供应商、输入、过程、输出和客户的首写字母。 作过程流程图目的 定义和描述过程 明确KPOVs CTQs 过程输入变量 工序 定义: 过程 运用共同符号和格式把 过程可视地表达出来-过程流程图 过程的“输入”和“输出” 所有形式的 “输入” 作所有过程流程图必须分清 “物体，行动，描述” 过程流程图的过程 1. 形成小组 2. 列出宏观过程-列出KPOVs 3. 列出所有微观工序 4. 在每一工序显示出 TQs?KPOVs 5. 识别和列出过程输入 6. 增加工艺规范和目标 要点 绘过程流程图 讨论出有那些输入变 量 系统地识别出输入变 量 物体 行动 描述 过程流程图理论和实际要点 层次 准确性 资源 人员 “结构” 管理和变化 层次 选择合适过程流程图层次 其相应的输出结果 与客户CTQs直接相连 资源 团队成员 知识 经验 期望 个性 时间表 现实性 有效性 方法 头脑风暴 个人与团队 验证 发展过程流程图- 随时改进和补充 管理和变化 什么是重要的??? 确定 CTQs 形成“好”团队 建立过程 边界 在合适层次作流程图 参考合适资源 (文件) 准确和详细 验证 格式 符合颜色 考虑的因素 需要考虑的因素一直在增加 EHS 小结 回顾并遵循六个原则 使用检查单 制订行动计划 与受影响的方面交流，尽早 定义的工具 头脑风暴 亲和图 1. 运用头脑风暴产生想法并置于墙上。 2. 将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定。 关系过程 Pareto分析 Kano分析 并非所有的客户要求对