GE公司的文化、管理及运作体系讲义.ppt

风险管理（5项原则） 确知自己的风险承受度 避免潜在的灾难 多元化、多元化、多元化 信用卡 与 按揭保险服务 塑料 与 飞机发动机 一个“免费”的选择确实不错……但是不要站错队 要注意意想不到的后果 大部分风险要求相对简单的数学与常识，以及“非传统”的判断。 人力资源管理 为员工提供一个实现梦想的地方 一个战略上的业务伙伴 GE的人力资源管理框架 管理人员发展 人事关系 日常工作 招聘 保险 薪酬 工会（处理内部人际关系） 领导艺术培训 人力资源 管理部 通常人们对人力资源部的看法 是比较虚的工作 文秘和行政类型的工作 仅是单纯的充当配角的部门 任何人都可以做人力资源工作 人力资源部都是老好人 公司的政策警察和看门狗 间谍 社交型的部门 人力资源部通常的工作 工资 招聘与解雇 沟通 一般的行政职能 薪酬和福利管理 员工关系 培训与发展 其他杂务 一般要求人力资源部的工作是针对行政，日常事物的处理和政策。 人力资源部面对竞争的挑战 1、全球化 2、人事服务是商业竞争链中的高价值的一个环节 3、收益贯穿于成本与增长 4、重视个人多方面的能力 5、变革、变革、进一步变革 6、科技 7、吸引、保留和衡量技术能力与智慧投资 8、转变而不是转换 人力资源部未来和战略重点 战略型的人力资源管理 改革和变革管理 改革的催化剂 公司基层架构的管理行政专家 员工贡献的管理 员工意见的跳板 程 序 人 员 好的奖励系统标准 奖励的东西能做到 绝大多数员工有机会得到 大家能看到 同业绩挂钩 时间性 灵活性 返还能做到。 评估系统的重要性：帮助驱动团队达到目的（目标） 好的评估系统标准 有重点的驱动关键的资源 简单 准确 易懂 一致 都能取用 不能让人操作（造假） 公司前景，价值和商业目标 平衡 人力资源的战略任务 人工程序 发展文化 开发能力 发展团队 设计组织结构 与运做流程 在创造更为卓越的工作业绩与工作成果的过程中产生价值 媒介 学习 媒介 学习 推 动 推 动 推 动 推 动 人力资源管理演变 在1981年 责任/权利 组织“永不变” 单一汇报 目标讨价还价 业绩是唯一的评估标准 一级管一级 克劳顿村为管理中心 雇员稳定性 在90年代 责任/影响 组织因时而变 多头汇报 机遇挑战 业绩和价值观 360度 克劳顿村推进无限变革 有无雇用价值 GE文化鼓励公开的交流 每年日程 日常的交流 一月 春天 夏天 十月 十一月 高层经理人大会 “今年的优先工作” 阶段C“人事” 阶段I “战略” 公司管理人员大会 “下一年度计划” 阶段II “下一年度的承诺” 季度 季度 季度 季度 随时 公司 战术审核 短期展望 监测财务业绩 举措跟进 推行业绩进展 代表性信函 对结果的直接责任 无边界交流 业务部门对业务部门/公司总裁 年度程序提供了讨论的框架 日常交流程序保证了详细、实时的数据 一、真正做到人才全球化，做法如下： 1、首先评估这个人是否有能力当领导 2、至少让一个人换过两个以上的岗位才能提拔 3、放到异国他乡的企业去工作2-3年才能提拔 4、放到基本过程中去锻炼。一般要花6-7年才可以培养出一个本地化的国际人才 二、人事服务是商业竞争链中高价值的一个重要环节 三、人才收益贯穿于成本与增长 如以明年公司增长10%-15%速度为标准，人力资源部根据此法算出明年要招多少人。 四、重视一个人多方面的能力 五、变革、变革、进一步的变革 六、重视科技人才的吸引，留住。 七、吸引、保留和衡量技术能力与智慧的投资。 八、转变而不是转换 经营哲学 大企业——小的、新的企业经营理念 企业文化、诚信、凝聚力 目标准确后、干部就是决定的因素 一个中心、两个基本原则 领导人的制胜四法 360度的干部考核 坚决实施 总结： 发展是硬道理，在企业讲就是成长的硬道理 重视价值观 重视德才兼备又红又专的人才 每2-3年就有新的战略出台 -- 主题运动 群策群力，精兵简政 与其他企业不同的就是量化、程序化管理 经过6个西格玛把程序优化 -- 电子化 严格的制约机制：财务、审计 用数据化衡量，非常鲜明的告诉大家 领导者适应能力与架权变化 了解如何分派资源 让各个机制运作，不怕磨牙 对员工的参与 组织变革是领导者的工作 新世纪领导人的标准 客户聚焦 乐于变革 价值观 善于学习 领导者 * Thank you! 知 识 产 权 GE的知识产权，包括专刊、商业秘密、商标、版