核心员工精益管理讲义.pptxVIP

企业 核心员工管理;核心员工管理的难题;什么是核心员工;核心能力;核心员工管理的几个难点;留住企业核心员工;留住核心员工（二个纬度）;留住核心员工（三个法则）;留住核心员工（三个态度）;核心员工的培养;什么是企业核心员工; 当然，每个企业因为经营或生所需，对核心员工的定义也是不完全一。像世界第一CEO杰克韦尔奇认为：在GE的核心员工必须拥有4E+1P。 1）正能量（positiveenergy）拥有正心、正念和正行，工作乐观、积极、上进、能带给他人更多正面激励，每天从早到晚工作都精神饱满，神清气足。 2）鼓舞他人（energizeothers）能够以自身百倍的状态激励他人，鼓励团队士气，保持高昂斗志。 3）当机当断（edge）能从复杂的环境和纷繁的信息中明确做出判断，当机立断，迅速有效决策，解决问题迅速有力，工作效率高。 4）执行力（execute）能保质保量完成工作任务，并准时完成，工作中能主动承担责任，不推责，工作中能克服阻力，直指目标，工作结果常超出内外部客户的期望。 5）热情（passion）内心充满热诚，待人接物热情，热爱工作、热爱岗位、热爱团队集体，对工作总兴趣盎然，充满活力和激;建立核心员工培育机制;;核心员工培养方法;中层干部培养目标;第二步：多方式。 培养核心员工一定是多角度、多元化的培养。他不同于新员工进到企业时的入模子培训。培养核心员工的手段是多种多样，既有个性化的培养也有多元化的培养，要相互结合起来做。 1）个性化培养 核心员工与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，个性化的培养是针对个别核心员工的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。如潍柴集团把高技能员工定位为企业发展的“核动力”,因此，对高技能员工的培养采用实践+锻炼作为个性化培育重点。公司在生产实践中形成了绝技+荣誉、师傅+徒弟、项目+员工的“捆绑式”培养模式，通过技能比赛、岗位练兵、师傅带徒等各项活动有机结合,形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围，培养技术核心员工。;2）多元化培养 建立核心员工培养多元模式。如岗位轮换、师傅制、阶梯式、开放???等培养方法，不断培养与提高核心员工的素质。比如联想集团柳传志培养员工有四招： A）“缝鞋垫”与“做西装”。“培养一个优秀核心员工如同培养一个好裁缝有相同道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”联想柳总形象比喻道。在联想，这样的案例不胜枚举。现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。 B）从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识员工和培养员工的方法就是让他做事。只要在工作中能达成目标、管好团队、有韧性的管理者，就会获得脱颖而出的机会，在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔，杨元庆、郭为等卓越员工就是在不断的赛马中培养出来的。 C）训练搭班子、协调作战的能力。联想柳传志认为领导班子是企业的核心堡垒，强调年轻人训练搭班子、协调作战的能力，每年都评选优秀团队、优秀干部。 D）激励与“鸦片”。联想不否定物质是员工激励的内容之一，但它不是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”联想注重物质与精神激励的平衡统一，尤其注重核心员工事业、理想和目标的培养。;三步：重激励 核心员工的培养，目的是为企业创造核心价值，更要使核心员工能持续为企业服务。必须要系统构建核心员工激励体系，以最大限度留住核心员工。核心员工的激励不能用普通的激励方式，必须采用非常规的激励手段如：事业激励、名誉激励、股权激励等方式。同时，企业在加大对核心员工的激励力度的同时，必须建立严格的考核评价制度，使得核心员工能上能下，形成员工活力。核心员工是企业发展的命脉，是企业在激烈中立于不败之地的关键因素，做好核心员工的培养、留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题，建立长远的核心员工战略是企业持续发展的保证;如何应对核心员工流失;（一）企业梯队员工培养计划;（二）建立企业知识存储体系;（三）合理利用《劳动法》;（四）走了！ 也是朋友;（五）打造良好的用人环境;核心员工的战略救赎;2.晓之以理。 中国人是个讲“理”的民族，我们说“法不容情”，可如果说“法不容理”，那就没人敢同意了，所以中国人说谁“不讲理”是对他人格的侮辱，是很难让人接受的。企业对员工也是这样，要“动之以情”，但也要“晓之以理”，要跟那些要走的员工讲讲道理，比如说“如果你走了，你的工作没人代替，会给企业带来很大的损失”之类。如果一个核心员工决心要走，企业领导者在动用感情无效的情况下，就要考虑用说理的方式来尽可能的挽回损失和