六个典型的管理层级最经常出现的问题.docx

第 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 7 页 六个典型的管理层级最经常出现的问题 能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题，在私人董事会上屡次被提出。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。 目录 2774_WPSOffice_Level1 一、 第一阶段转型：从管理自我到管理他人 2 26676_WPSOffice_Level1 二、 第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员 3 13329_WPSOffice_Level1 三、 第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门 4 6368_WPSOffice_Level1 四、 第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理 5 19250_WPSOffice_Level1 五、 第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管 6 9262_WPSOffice_Level1 六、 第六阶段转型：从管理集团高管到首席执行官 7  第一阶段转型：从管理自我到管理他人 在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面： 1. 把下属提出的问题当成是障碍； 2. 补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3. 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4. 没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观； 直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型？ 1. 让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并成为转型提供必要的培训 2. 确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难时什么。 3. 定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。  第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员 这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。 如何帮助部门总监实现领导力转型？ 1. 让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有适合的目标和标准： 工作效率提高的程度 教练辅导的频率和效果 提升和为其他部门输送一线经理的人数 工作中的团队合作和新领域的团队合作 新任一线经理的成功率 工作质量提高的幅度 2. 明确所有标准中，最重要的是培养一线经理 3. 总监必须有全局的战略，并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者  第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门 对事业部副总经理的五大关键要求： 1. 要求一：成熟度 只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物 无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值 2. 要求二：拥有战略思维 明白其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制 3. 要求三：制定职能战略 事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略” 4. 要求四：管理整个职能部门 积极倾听需求和纳谏能力 5. 要求五：综合学习能力 重视他们不知道的东西，并愿意去了解学习，这里副总经理需要知道以下问题： 1．员工都在做什么 2．他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导 3．他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解，以便开展工作 4．员工面临什么问题？公司的困难是什么？ 5．在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法 6．决策周期的速度是否足够快 7．正在发生什么创新  第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理 在第四阶段，转型的困难主要有4点： 1. 缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务 2. 没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员 3. 没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务