组织生命周期理论.pptVIP

可编辑 可编辑 标题 – 字体：黑体 加粗 28pt 规模 Ⅰ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 创业阶段 靠创造力成长 聚合阶段 靠命令成长 规范化阶段 靠分权成长 成熟阶段 靠协调成长 成熟后阶段 靠合作成长 创造性 危机：对领导的需要 提供明确的方向 增设内部系统 增设内部系统 危机：对分权的需要 危机：文牍主义盛行 危机：需要在创造力 精干化和流程化 进一步的成熟 衰退 组织的生命周期 特征项 创业阶段 聚合阶段 正规化阶段 精耕细作阶段 结构 非正规 一个人指挥 基本非正规 有一些程序 正规化的程序劳动分工增设职能专家 行政是机构内的 产品/服务 单一 以一主导产品为主有些变异 形成一个系列的产品或服务 多个产品或服务系列 奖酬和控制系统 人治的家长式的 人治的，但强调组织成功所作的贡献 非人格化的，通过规范化的制度 广泛的多方面的，与产品或部门的情形相适应 创新力量 作为所有者兼管理者的个人 管理者一般员工 独立的创新小组 制度化的研究开发部门 目标 生存 成长 内部的稳定和市场扩张 声望、完善的组织 高层管理风格 个人主义的创业 超凡魅力的方向指引 控制之下的授权 团队式、抨击行政式机构 项目 变革 特征 背景 面临危机 解决思路 经典案例 对中国企业的启示 第一次变革 从个人化到职能化 组织处于创始阶段，由于规模小，复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到的困难重重 领导危机 适当分权，职能部门规范化 杜邦公司 出于这一阶段的中国企业的成功只要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设，此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权。 第二次变革 从职能化到功能分层 20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业只能分化，企业内形成不同的利润中心 组织危机（包括集权危机和分权危机） 企业内部功能的分化和整合 Sloan对GM的改造 中国的国有企业大都存在分权危机，而私企一般存在集权危机，因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层 项目 变革 特征 背景 面临危机 解决思路 经典案例 对中国企业的启示 第三次变革 从功能分层到产业决策 二战后投资的多元化和大量兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 决策危机 战略研究、财务革命、全面质量管理的到如何发展 可口可乐 中国企业现在处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题 第四次变革 从产业决策到组织再造 为了应对熟悉万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：意识由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部的转变；二是进行全方位的组织再造 官僚危机 组织流程再造：组织内高校团队的形成 郭士纳对IBM的改造； 韦尔奇对GE的改造 这是企业组织不断创新的阶段，为了迎接中国加入WTO的挑战，增加中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段 渐进式变革 持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术 产品改进 剧变式变革 突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场 组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比 美国模式 德国模式 日本模式 中国两极化特点 资本结构 股票市场发展成熟 股票市场并未能作为企业募集资金的主要途径（因为有1%企业净资产值税） 股票市场发展成熟 政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作 由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险） 主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票控制另外40%之股东 商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团互相持股 私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。 权利分布 权利理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。 股东、银行、员工都可以通过监察董事会使用权利。顾客及供应商亦可作为外界董事。 股东、银行、管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使权利 国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。 银行、员工、顾客及供应商并无直接权利。运作根据市场竞争及价格调整 主要权力机构为银行，因其拥有50% 私人企业无约束决策和管理，随意化成分十分浓重 企业架构对监督体制的影响的对比分析 美国模式 德国模式 日本模式 中国企业特点 企业架构 董事局有外界代表，但应资料不足及时间不多，未能发挥效用 监察董事会有外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。 董事会主要为其它财团集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。 产权关系与权