市场驱动新产品开发和研发项目管理学员.pptVIP

黄飞宏 高层管理人员可以就产品作出重大战略决策 行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执 授权听得见炮声的人（PDT）来决策 大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。 为新产品和升级产品的重要决策提供清晰、连贯的过程（继续、取消、改变方向） 授权项目小组执行项目计划（下一阶段） 提供将产品战略应用于产品开发的纽带 提供可衡量的检查点，以便监督进展情况 确定“里程碑”，以加强紧迫感 讲解产品开发流程总体架构 阶段划分 角色划分 活动说明、模板、规范、检查表 综合管理 范围管理 进度管理 成本管理 质量管理 人力资源 风险管理 沟通管理 采购管理 责任矩阵是用图表表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法。这是一种非常有用的工具，因为他强调了每一项工作细目由谁负责，并表明每个人在整个项目中的角色和地位。 结束后才开始 Finish to Start (FS) 开始后才开始Start to Start (SS) 结束后才结束Finish to Finish (FF) 开始后才结束Start to Finish (SF) 工具 横道图（甘特图 Gantt） 网络图 里程碑图 时标网络图 条件网络法（GERT图形评审技术） 风险无处不在 项目管理者必须具备“生于忧患，死于安乐”的人生态度 面对风险应该： 提前识别 未雨绸缪 从容应对 有备无患 头脑风暴法： 有哪些作用？ 吸引团队成员积极参与，充分发挥每个人的优势的聪明才智； 集思广益 避免个人的主管因素 召集项目团队成员，介绍项目信息； 指定主持人和记录员； 鼓励新思想； 不管对错，不管好坏，认真记录； 集体表决判断风险； 汇总整理，得到风险清单。 借助专家的经验，认识甚至“直觉”来识别项目风险； 具体可以采取： 访谈 德尔菲技术 1、风险定性评估 2、风险定量评估 2 风险定量评估—— 评估标准 根据所选项目，进行项目风险分析并制定风险管理方案。 任务、角色与三级计划体系： 项目计划制定 分层实施、分层控制 项目经理 核心小组成员 项目组成员 一级计划 二级计划 三级计划 工作分解结构（WBS） 如何建立责任矩阵 责任矩阵图 项目阶段 项目工作 秦峥 童音 王裕婷 李任 张玮 李总 项目启动 确定项目时间 △ 　 　 　 　 　 确定项目范围 △ 　 　 　 　 　 确定成本 △ 　 　 　 　 　 确定项目目标 △ 　 　 　 　 　 确定现有推广方式 　 　 　 △ ● 　 确定目前博客点击率 　 ● △ 　 　 　 确定设计者规划 　 　 　 △ ● 　 了解同行信息 △ 　 　 　 　 　 起草计划书 △ 　 　 　 　 　 领导审批通过 △ 　 　 　 　 ○ 活动之间的逻辑关系 A 校对 B 印刷 进度计划编制 北京城铁八通线的甘特图 产品开发一级计划（PERT） 需求分析 8工作日 5月1日 5月10日 各模块详细设计 产品发布 11月1日 产品中试 10月1日 市场宣传 产品定价 销售指导书 产品支持计划 产品培训计划 文档计划 产品概要设计 总体方案设计 项目立项 2工作日 5月10日 样机测试 9月1日 各模块开发 产品财经计划 项目验收 12月1日 目录 单元一、案例分析 单元二、业界成功的产品开发模式 单元三、跨部门产品开发团队 单元四、产品开发的结构化流程 单元五、研发项目管理 单元六、研发项目进度监控 单元七、研发项目的风险管理 单元八、总结与交流 项目进度控制的重要性 项目进度监控 项目进度控制的方法之一——预警原则 项目进度控制方法之二——项目里程碑点设置 项目进度控制方法之三——项目关键点设置 项目进度控制方法之四——项目周报 项目名称 项目负责人 时间跨度 From To 第一部分：已完成任务 任务名称 计划开始时间 计划结束时间 实际开始时间 实际结束时间 人力资源投入 第二部分：正在执行的任务 任务名称 计划开始时间 计划结束时间 实际开始时间 预计结束时间 任务完成百分比 人力资源投入 第三部分：准备执行的任务 任务名称 计划开始时间 计划结束时间 实际开始时间 预计结束时间 预计人力资源投入 第四部分：检查点 任务名称 已经过的检查点 任务执行情况 第五部分：问题 1、项目经理可以控制的问题 2、需要协调的问题 项目进度控制方法之五——项目月报 一、项目开发状态总揽 计划完成率（按开发周期）： 二、本月重大事件 1、 2、 3、 。 三、重大偏差原因分析 所处阶段 进度偏差估计 偏差原因分析 人力资源偏差 主要影响（包括已