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瓶颈管理方法(TOC)在组织人性问题中的应用 杨宁 AMT 咨询 高级顾问 现实生活中没有复杂的系统 瓶颈管理理论认为：任何复杂的系统都有其固有的简单性。很多时候人们之所以认为一 个系统很复杂，是因为没有认真梳理各个问题之间的因果逻辑，没有找到核心问题所在。 然而，管理者为何不用逻辑因果关系分析企业经营管理问题？通常情况下，他们认为管 理是一门艺术，不相信企业经营管理问题可以使用严谨的因果逻辑关系来解决。因为他们认 为，以人为主导的企业经营管理系统是很复杂的。 我们先来看看什么是复杂系统？为了要告诉你这个词，有传统和科学上两种不同的定 义，让我们先看一下图 1 里两种不同系统的图形。甲系统与乙系统，哪一个比较复杂？一般 人会说乙系统比较复杂。如果你问他们为什么？答案是因为甲系统只有五个实体所以比较简 单，而乙系统错综复杂有一大堆的实体，因此比较复杂。他们对复杂系统的定义是取决于讯息量的多寡，需要 400 页讯息来描述的系统，一定要比需要 4 页讯息来描述的系统复杂。 然而，如果你问懂得应用科学方法的人，他们却会给你不同的看法，他们认为甲系统比 较复杂，理由是甲系统需要碰触五个点才能使整个系统受到影响；而乙系统已具有因果关系， 所以只要碰触一个点则整个系统就会受到影响。他们对复杂系统的定义，是取决于需要碰触 几个点才能影响到整个系统，需要碰触的点越多，系统就越复杂。 事实上，科学上认为甲系统是不存在的，因为它只是系统的片段描述，而非系统的全貌。 科学是以假设为基础，其中的一个假设与“复杂”这个词有直接的关系，科学的假设是现实 生活中没有复杂的系统，也就是说，系统的实体之间总会找到相关性。 企业的经营管理也是如此，管理者所看到或困惑的问题只是症状而已，这些症状应该具 有如乙系统所示的因果关系，是由一个核心问题（Core Problem）所造成的。一旦以乙系统 方法来描述系统，我们的改善就会变得非常有效。我们知道，只需要将时间、人力、物力、 金钱与管理者的注意力专注于核心问题，那么要消除系统内的所有症状并非那么困难。 管理者是可以有所选择的。管理者可以选择传统方法，面对不良症状采取救火行动；或 者采用科学的方法，分析问题、找出并面对核心问题。两者哪一个比较容易？哪一个可以得 到较好的效果？答案应该是一目了然的。管理者的选择决定企业经营管理是复杂还是简单。 当管理者选择应用科学的方法，分析问题，寻找并面对核心问题时，企业经营管理是简单的。 组织的人性问题 什么是人的问题？当你拜访一家公司的主管，询问他们对组织里人的行为的看法，他们会列举出下面的共同问题或症状： 许多时候人们非常沮丧； 人们常常抱有互相指责的心态； 保护自身的心态司空见惯； 组织遇到部门间、层级间的互不信任； 幕后或企业政治运作是很平常的； 有些人感到自己的绩效被低估而其他人却被高估；有些人很冷漠； 人们常被迫依照错误的政策、绩效评估与程序行事；许多时候人们感觉到他们被迫做些与常识冲突的事情 …… 你看了这些组织人性问题有何感想？会不会认为这些人实在太可怕，我们应该把这些人换掉或者聘请组织心理学专家来辅导他们？但这是活生生出现在企业内部的实际状况呀！有什么解决方案可以消除这些问题呢？这些问题可以化解吗？这些问题已存在多久了？你认为这些问题可以被化解或缓和一些吗？好像不太可能吧！因为我们一直认为这些问题太复杂了，也就是说，我们落入甲系统的圈套中了。 现在让我们以乙系统的思维来看待组织的人性问题，首先我们必须建立如图 2 所示的因果关系图，瓶颈管理理论（TOC）称之为现状图（Current Reality Tree; CRT） *85* 组织遭遇到部门间、层级 间的互不信任 *65* 保护自己的心态 *60* 就很平常 互相指责的心态就 很平常 *55* *80* 有些人就会 幕后或企业政治 很冷漠 50 运作就很平常 沮丧的共同出气 口是归罪别人 *40* 45 许多时候人们非 *75* 沮丧会找出气口 常沮丧 有些人感受到自己被低 评而其他人却被高评 *30* 许多时候人们感觉到他们被 35 70 迫做些与常识冲突的事情 需要满足感,做合乎常理 许多人有时候被武断 的事是非常重要的 的评估 *20* 25 人们被迫依错误的政策、 人们的直觉是 绩效评估与程序行事 很强的 10 15 许多组织里的政策、绩效评 人们的赏罚主要是依他 估与程序是错的 们被评估项的表现而定 图 2 组织人性问题现状图 解读这个现状图的方法很简单：从原因读到结果。换句话说，按照箭头来读。从底下第 10 号的句子开始。这里的数字本身并没有什么意义，只是让你知道说到第 10 号的句子时， 你晓得将要念哪里。图里的句子，如 10 号、15 号、25 号、45 号以及 50 号等皆没有箭头指 向它们，