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关于人力资源管理的观点和看法 杨鹏飞 2014-8-6 人力资源管理的价值何在？ 1.必须建立一个符合本公司实际的人力资源管理系统 2.这个系统必须实现两个经济指标 （1）人均产值指标：必须呈现每年递增或至少保持不变 （2）人力成本率指标：必须呈现每年下降或者至少保持不变 3.这个系统需要达成的三个目标 （1）能够满足企业经营必要的关于人员数量和质量（胜任能力）的需求 （2）能够提前预测企业关于人员的富余，不足和平衡 （3）能够实现企业的劳资双赢 人力资源管理系统包含的8个内容（8个子系统） 1.人员规划 2.人员招聘 3.人员培养（培训开发） 4.人岗匹配 5.绩效考核 6.薪酬福利 7.员工管理 8.人事操作 系统1.人员规划 人力规划是人力资源管理系统的计划阶段，第一步。 人力规划需要确认及完成以下内容（即实施步骤）： （1）识别公司的战略（具体指的是公司所属行业，发展阶段，经营规模，管理体制） （2）公司现有人员的盘点 （3）通过工作分析制定公司各岗位的《岗位说明书》 （4）分析及预测人员需求（外部）和供给（内部和外部） （5）定岗位，定编制，定劳动定额标准（劳动定额标准是指所在岗位需要完成的工作量） （6）拟订工作计划 （7）进行人力成本预算 （8）编制人员规划报告（报告内容为以上8点内容） （9）对于报告中的风险控制点和内容进行评估，不合格者重来。 系统2.人员招聘 招聘工作的成功与否由以下内容决定 （1）依据人员规划的内容制订人员补充计划书 （2）依据《岗位说明书》和岗位绩效考核标准 （3）依据岗位等级序列表确定不同层级和不同岗位所需的普通基础能力，岗位特征能力，潜质特征能力 （4）对应聘相同职位的应聘者要采取相同面试方法，相同面试题目，相同的评价（评分）标准，和相同的面试官 （5）扶植新人存活，并使新人转正才是招聘工作的结点 解决招聘困难的一些技巧： （1）建设公司内部晋升通道，通过人员培养，形成公司的中高层人员由内部供给，低层人员由外部供给。 （2）发展公司内部人员为招聘信息员，扩大招聘渠道 （3）为新人配备一名指导师傅，依据指导规范和目标指导新人，使新人能够存活。 系统3.人员培养（培训开发） （1）人才培养贯穿人力资源管理工作的始终（包括新人培养，晋升前培养，晋升后培养，晋升不合格的再培养） （2）培养工作的80%的工作量要放到特殊培养上（即核心业务，核心岗位，核心人才的培训），20%的工作量放到普通培养上 （3）找到公司发展战略和员工职业规划的契合点，以此点为培养工作的切入点 （4）特殊培养的人才为工作中重点关注的风险控制对象，通过薪酬福利倾斜，团队融入，家庭成员关怀，认可其成就及晋升通道等方式使其长期为公司服务。 （5）培训效果通过以下两方面来进行评估： （a）经济指标（包括培训人次，培训费用总额，人均培训费用，培训满意度，培训测试通过率） （b）实际效果（是否满足公司发展战略，是否影响实际工作的改善，各类人才的晋升是否达标） 系统4.人岗匹配 （1）人岗匹配是指人员自身胜任能力和岗位胜任特征模型的匹配 （2）人岗匹配的功能是“优胜劣汰”，人岗匹配者继续使用或者晋升，不匹配者培训再上岗使用或者降级使用或者直接淘汰。 （3）岗位胜任特征模型重点在于描述能够胜任该岗位的人必须具备起码的能力信息；而《岗位说明书》重点在于说明该岗位的所有信息，包括基本信息（名称，组织地位，级别，等级，人数等），岗位主要职责，工作内容，工作考核标准，工作环境条件，工作设备，任职要求等。 （4）岗位胜任特征模型的构建费时费力，对于中小企业来说参考的样本（一般人员，优秀人员）比较少，建立模型更加有困难，现实管理中可以用绩效考核指标来代替和过渡，等待时机成熟再进行也不晚。 系统5.绩效管理 （1）绩效管理有两个通道必须建立，一个是目标分解通道，是将企业发展战略的经营目标分解到部门，分解到岗位，分解到员工个人。另一个是实施考核通道，是在最终期限到达之前，通过对员工个人的工作业绩，部门的工作业绩和公司整体的工作业绩三个层面的考核，与计划目标值进行对比，以此考量企业经营目标是否完成，使之能够确保在最终期限到达之时，经营目标也能实现。 （2）绩效考核是绩效管理的一个环节，反应过去的绩效，侧重于对员工的评价，而绩效管理关注未来绩效的提升，需要全员的参与。 （3）绩效考核的目的不是为了扣员工的钱。 （4）建立绩效考核指标需要的5个要素：工作数量，工作质量，工作过程中的成本控制，考核时间段，内部客户评价（即工作中实际服务的对象的评价） （5）各部门负责人在分解经营目标，制定绩效计划，绩效过程控制，收集绩效信息，绩效结果考核的各个环节中的工作量和责任都是最大的，也是最基础的，说明绩效管理不只是人力资源管理部门的事。 系统6.薪酬管理