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做一名什么样的强势管理者 2019-8-4 第一部分 比你的竞争对手更有能力更强势…… 请牢记： 　　任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势，唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。 史玉柱：世界上什么事最难，改变人们固有的思维最难 人有三个基本错误是不能犯的： 一、德薄而位尊， 二、智小而谋大， 三、力小而任重。 ——南怀瑾 第一部分 自我管理--管理与角色认知 1、管理的目的是： 2、管理者要承担哪些管理责任？ 传承： 执行： 提升： 达成： 从专业走向管理后，如何实现角色转换？ 例如： 一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。 一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。 认清自己的角色定位 作为下属的经理人 是经营者或上司的替身－－职务代理人。 须坚持的三原则： （1）代表公司进行管理。 避免职务角色与个人角色混淆。执行职务行为。 （2）体现经营者的意志。 委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定位。 （3）尽职尽责，并树立全局观。 作为同事的经理人 常见的问题： （1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部。 （2）扯皮，对职责理解有偏差。 正确的关系是内部客户关系。 （1）克服“客户陷阱”，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。 （2）从以职责为中心，逐渐向内部客户的需求为中心转变。 （3）公司现实的企业文化直接影响着这种内部客户关系、团队精神的落实。 作为上司的经理人 角色的四大变化： 1）在工作内容上，从做业务到做管理转变。 常遇到的问题：业务与管理的两难。 2）在工作方式上，从个人能力向组织智能转变。 从“野牛型”向“群雁型”转变。 3）在人际关系上，从感情关系向事业关系转变。 高层的思维惯性。中、基层的担心不合作。甚至为讨喜欢不惜牺牲原则、制度，最后真的能维系关系、实现目标绩效？ 4）在工作目标上，从个人目标向团队目标的转变。 不是个人，而是团队、团队中的每个人能做什么，做好什么，实现团队目标。 作为经理人的五大角色 （1）领导者： 做正确的事。针对人的号召力、影响力、凝聚力。 （2）管理者： 正确地做事，通过他人达成目标。范围更广。 （3）教练： 研究结果表明：员工的工作能力70％是在直接上司的训练、指导中获得的。 （4）绩效伙伴： 绩效共同体，沟通、协商。 （5）变革者： 不断提高工作及流程效率，不断创新，一线经理更直接获得前线信息，且上通下达。 管理者应具备哪些能力 ？ 第二部分 人本管理--管理的五大黑洞 一、利己之风 人们会因为只说经理爱听的话而受到褒奖。 利己主义盛行，真理不复存在。 二、降低底线、还是提高上限 想当然地认为下属知道做什么和怎么做 暗送秋波人未识 三、人才是什么样子？ 工作 生活 成长 员工状态 四、育人真的不重要吗？ 案例分析： 《王洋该不该留下》？ 一流明星的坠落 五、你该留下什么人？ 第三部分 管理者执行力 常见问题 工资越发越多，效率越来越低 好的战略，明确的目标为什么总难实现 人才不少，却总难有好的结果 高层思想难以统一，公司缺乏方向感 制度一条条，执行没办法 能人来了，制度坏了。能人走了，业绩就滑坡？ 部门之间相互推诿，人人规避风险、没人对结果和业绩负责？ 高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层 中国企业执行力现状 对执行的偏差缺乏敏感，做事差不多就行。 不注重细节，只想做大事，不愿做小事。 不会在自己职责范围内承担责任。 不能也不想坚持公司的制度与标准。 执行难背后的真相 为什么中国缺少大型组织 企业做大就分家 为什么要实行市场经济，西方经济学家的结论： 花别人的钱做别人的事----效率最低 花自己的钱做自己的事----效率最高 花别人的钱做自己的事----贪污 花自己的钱做别人的事----傻瓜 在结果概念中，