工地上10大难治的“项目病”.docVIP

工地上10大难治的“项目病” 　　 　　难免会遇到各种疑难杂症， ? 　　 　　如何对症下药， ? 　　 　　就显得极为关键! ? 　　 　　下文就常见问题进行一定的剖析， ? 　　 　　供大家参考! ? 　　 　　一、工期一拖再拖 ? 　　 　　对症 ? 　　 　　项目的最后期限总是一延再延，其原因包括计划不周、意外频发及业务复杂等。不能遵循项目进度安排或不断将项目延期，将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕。 ? 　　 　　下药：项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设定得更短一些。 ? 　　 　　二、要求不断改变 ? 　　 　　对症 ? 　　 　　施工中存在很多因素会导致项目要求经常发生变化，例如提出新的想法;原计划考虑不周;业务的利益相关者改弦更张等。关键是要搞清楚，是要求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他要求所取代。 ? 　　 　　下药：要求不断发生变化，背后的动机是为了让客户和用户满意。在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，以及何时需要应用这一流程。让相关方了解，未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。 ? 　　 　　三、决策摇摆不定 ? 　　 　　对症 ? 　　 　　业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。许多项目，不论是二人小组还是价值千万的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。 ? 　　 　　下药：项目生命周期之初，就该确定以下几项决策： ? 　　 　　1、谁是企业的所有者，谁决定最终的项目验收条件? ? 　　 　　2、项目的最终产品应该是怎样的? ? 　　 　　3、缺陷率为多少是可以接受的? ? 　　 　　4、最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些? ? 　　 　　5、准则有哪些?哪些是关键? ? 　　 　　6、剩下的准则中，优先次序如何?哪些将会被用户所接受? ? 　　 　　四、行百里，半九十 ? 　　 　　对症 ? 　　 　　项目完成了90%是不断累积的成果，其成果是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。然而进度报告可能会存在若干问题。该数据可能是建立在对项目的不精确评估之上，或出于项目经理、项目协调员的直觉。剩下10%有多复杂依然是个数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。 ? 　　 　　下药：项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时，要好好想一想原因。这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。 ? 　　 　　五、一切正常的假象 ? 　　 　　对症 ? 　　 　　下药：项目经理需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果，以确保所提出的问题正是要旨所在。如果项目真的进展得非常顺利，那么在到达某个阶段性里程碑时则理应庆祝一番。 ? 　　 　　六、没有设定阶段性的目标 ? 　　 　　对症 ? 　　 　　项目阶段性目标，不仅仅指的是项目的最终成果，还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果。没有阶段性或者最终可交付成果的目标预示着麻烦将至。如果要求提交阶段性或者最终可交付成果会造成混乱，那么就必须借助项目救助方案了。 ? 　　 　　下药：当项目正处于下滑状态时，项目救助方案是一项旨在迅速改变其方向的阶段性的应对措施。这要求项目团队必须为实现某些利益而做出相应的妥协。同时救助方案还须为项目设定发展的步调及氛围，从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其才。 ? 　　 　　七、人际纷争四起 ? 　　 　　对症 ? 　　 　　在推进项目的过程中，人际关系问题不可避免会发生。然而，对人际关系处理不当，会导致难以挽留员工、员工扬言离职，造成员工间的不愉快、士气低下，出现恃强凌弱、自保反抗的局面，甚至引发无谓的口水战，以及各个层面上的政治纷争。 ? 　　 　　下药：人际关系问题的出现警示我们应该探寻更为深层次的原因。由此而引发的其他问题将会浮出水面，包括质量不过关及贻误最终期限等。 ? 　　 　　八、过多的质量问题 ? 　　 　　对症 ? 　　 　　质量问题