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TOC 限制理论 ◎用来充分表达企业是否赚钱的目标及作为发展工厂基本营运原则的三个衡量指标： (1)有效产出(throughput)─整个系统透过『销售』　　 (不是生产)而获得金钱的速率。 (2)存货(inventory)─整个系统投资在采购上的金钱 ，而采购是为了我们打算卖出去的东西。 (3)营运费用(operational expense)─整个系统为了将　『存货』转换为「有效产出」而花的钱。 ◎企业的「目标」─增加「有效产出」，但同时降低『存货』和减少『营运费用』。 ◎ 何谓『瓶颈资源』？ ? 瓶颈资源：任何资源，它的产能等于或 少于它的需求(即可生产时数等于或少于 需要的时数) ? 非瓶颈资源：任何资源，它的产能大于它 的需求 限制理论(Theory of Constraints;TOC) ◎ 何谓「限制」？ ? 任何足以妨害系统达成更高绩效 (相对于其目标 而言)的人事物。 ? 三种限制： 1.内部资源限制(internal resource constraints)─可为瓶颈 或产能限制资源；它决定了整个工厂所有可用资源的 步调(pace)。 2.市场限制(market constraints)─当市场需求小于所有设 备的最小可用产能时；市场决定了生产的步调。 3.政策上的限制(policy constraints)─例如各站间WIP的 上限。 限制管理(Theory of Constraints, TOC)是什么？ 限制的定义：任一组织皆有目标，而妨碍组织达到 目标最高绩效的事情谓之限制。限制可分为： ○?产能限制(资源、供货商、材料)—生产管理 ○ 时间限制—项目管理 ○ 市场限制—市场营销 ○ 人的限制—典范打破，管理技能提升 ○ Policy限制—制度，思维，绩效 TOC的定义： TOC是Goldratt博士研究如何思考的实用的结果。 它是一种思考程序与一系列的应用解答。知道如 何思考后，我们对问题就能更了解且知道如何改 善。TOC的核心在于因果逻辑思考程序。TOC的 思考程序方法提供一系列的步骤，使我们能够以 因果逻辑将经验与直觉结合成知识─知道做什么 及为何做。有了知识我们就可改善。TOC的思考 程序另外提供我们挑战典范存在的假设与做典范 转移。 让队伍不要散开！让队伍中的每个人都能跟得上鼓点！整个系统不致因“任何”干扰而停顿！ ? 因走最慢的人决定整个队伍的步伐(Drum)，将最慢的人与最前面的人用绳子(Rope)拴在一起，对伍必不致散开；另外，只要在Drum前设置一适量的暂存区(Buffer)，让Drum不致因对伍中其它资源的‘干扰’而停顿，整个队伍也不致停顿。也由于Rope的作用，使得原物料的投料、乃至订单交期的设定都有更好的依据。 * TOC包含三部份： 1.一套问题分析与决策的方法一TOC思考程序一可 用来逻辑与系统化的回答持续改善所必需的三个 问题：〝什么地方要改变？〞，〝要改变成什么 样子？〞及〝如何做改变？〞 2.利用TOC思考程序所发展的创新应用解，例如： 生产管理、配销管理、项目管理、市场营销、订 定公司发展方向等。 3.一套日常的管理工具一以TOC思考程序为基础一 可用来显著的改善重要的管理技能例如：沟通、 协调、授予、有效 改变与团队建立。 Raw Meterial Finished Goods Time Buffer Major Capacity Constraint R D B 生产的问题与管理方法 ○行军队伍的比喻 § 队伍之成员?工厂之工作站 § 队伍之第一排?工厂之投料站 § 队伍所拖之长度?工厂之在制品数 § 排与排之距离?站与站之在制品数 § 队伍之速度?工厂之产出 原物料 完成品 在製品 限制管理生产系统 PROGUCTION THE TOC WAY ○ 瓶颈资源：负荷最重的瓶颈站 ○ 鼓声(Drum)：瓶颈资源的排程/生产节奏， 由瓶颈资源来指挥全厂的生产速度。 ○ 缓冲(Buffer)：保护瓶颈资源不受系统其余 资源不稳定之影响。 ○ 投料排程/节奏(Rope)：限制投料的速度以 使之与瓶颈资源的生产速度同步(in line)。 「我认为每个人都会同意要成功变革的最大 障碍是克服人们拒绝改变的心态。 「关键是在于知道如何掌握人们对问题所持 有的不同关心程度与不同认知程度间交互的 动态行为。 --E.M. Goldratt ◎ TOC 的五个循环步骤： (1) 找出系统的限制 (Identify the constraint) (2) 决定如何最恰当的使用限制 (Decide how to exploit the constraint) (3) 全力配合步骤 (2) 所采取的措施 (Subordinate everything