工程项目管理10工程项目风险与沟通管理.ppt

其主要业务管理关系如下： （1）计划统计。项目管理的全过程、目标管理与经济活动，必须纳入计划管理。 （2）财务核算。项目经理部作为公司内部一个相对独立的核算单位，负责整个项目的财务收支和成本核算工作。 （3）材料供应。工程项目所需三大主材、地材、钢木门窗及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划报公司供应部门，实行加工、采购、供应、服务一条龙。 （4）周转料具供应。工程所需机械设备及周转材料，由项目经理部上报计划，公司组织供应。 10.2 项目沟通管理 * （5）预算及经济洽商签证。预算合同经营管理部门负责项目全部设计预算的编制和报批，选聘到项目经理部工作的预算人员负责所有工程施工预算的编制，包括经济洽商签证和增减账预算的编制报批。 （6）质量、安全、行政管理、测试计量等工作，均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。 （7）项目经理部与水电、运输、吊装分公司之间的关系，是总包与分包的关系。 10.2 项目沟通管理 * 项目经理部内部供求关系的沟通与协调 项目经理部进行内部供求关系的沟通与协调应做好以下工作： （1）做好供求计划的编制平衡，并认真执行计划。项目经理部进行内部劳务、原材料、设备等资源供求的沟通与协调是比较重要的一环，如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。 项目经理部与作业层供求关系的沟通与协调应依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。 10.2 项目沟通管理 * （2）充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。在供求关系的沟通与协调工作中，调度工作是关键环节。供求关系出现问题时，对供和求的合理调整与平衡工作由调度人员来进行。调度人员应充分了解使用环节的必需性和可缓性，认真分析施工作业的关键因素，提前做好预测，及时准备。另外，调度人员也应充分了解市场，预测市场的波动，对计划供求的资源提前做好准备；如果由企业内部市场供应，则应提前与市场管理部门联系，做好准备。 10.2 项目沟通管理 * 项目经理部与发包人之间的沟通与协调 （1）项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因及出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大气力来研究发包人的意图，研究项目目标。 10.2 项目沟通管理 * （2）让发包人一起投入到项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。 发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少,解决这个问题比较好的办法是： ①使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预。 ②项目经理做出决策时要考虑到发包人的期望,经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。 ③尊重发包人，随时向发包人报告情况。 10.2 项目沟通管理 * （3）发包人在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理做全面的说明和解释，提供详细的资料。 （4）项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释和说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥项目组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。 项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。 10.2 项目沟通管理 * 项目经理部与监理机构关系的沟通与协调 项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。 10.2 项目沟通管理 * 在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等情况时应及时取得监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。 10.2 项目沟通管理 * 项目经理部与设计单位关系的沟通与协调 项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商