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波音：全球化协同管理模式 　　波音是全球最主要的民用飞机制造商，客户遍布全球145个国家；全球现役的波音民用飞机近13000架，约占全球机队总量的75％。波音在民用飞机取得如此大的成功，主要归功于其对全球合作伙伴的成功管控，波音是当之无愧的跨国管理的“首席专家”。模式介绍：　　波音公司是全球航空制造业的巨擘。波音公司通过设计一套全新的商业模式，来开发“波音787”，让全球的供应商加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。通过引入供应商介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节放在“总机组装”之前，让供应商共担风险。这样，“外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者”之间的“拟内部利益相关者”。以前的“集中控制”，现在变成“协调合作”和“松散管理”。　　波音创造了一个平台，由供应商协作开发，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让供应商在一个平台上相互交流和协作。这个开放性研发平台，将供应商集中在一起，而波音只要扮演“平台的维护者、推动者和支持者”的角色。　　波音通过一个由自己维护的计算机模型建立起的生产平台，顺利实现了全球合作伙伴的设计和生产的协同，同时，波音也加强了对合作伙伴的生产管控———零部件依然由全球合作伙伴制造，只是通过一个由波音公司维护的计算机模型进行虚拟装配。波音由不同的人员制造不同的部件，每样部件均产生相应数据。利用这些数据，部件的组装和校验工作得以实时进行。最后，组装完成的各机体部分被放入3架747专机，运送至波音公司在华盛顿的工厂。由于采用了这种在线商业制造模型，波音公司如今可以放心地将整个制造流程交给其全球伙伴完成，包括从最初的设计创意到最终的机体制造。　　这一模式的重构，是波音史上完工最快、造价最低的一次。此次商业模式的巨变，不仅仅在于提升生产效率、削减制造成本，还将新一代机型的设计和开发成本分摊至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作体系，由此也推动了波音飞机在全球的销售。如今，波音不再是一家单纯的飞机生产商，还是一家高端的系统集成商。 波音的成功之处就是改变和“利益相关者”（即供应商）之间的“交易结构”，不仅将开发和制造成本分摊给它的全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。 　　纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作都由波音独立完成。到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“中央集权”的角色。后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。 　　探析波音模式的成功最关键原因在于：波音消除了全球协同的虚拟距离。波音公司与其合作伙伴实现了高水平、实时协同。 　　尽管现在实时技术的运用看似让人们的交流更加便捷，但事实是工人之间的交往越来越疏远。对于阻碍协同工作的距离，可以通过一个包括11大要素的指标体系进行评分。其中3个要素与“实际”或“现实”距离有关，包括不同公司之间在地理距离、地区差异、组织结构方面的差异。其他8大要素为软要素，包括文化差异、社会要素、人际关系和工作历史、目标和角色的依存度、技术技能、多重任务的数量、工作小组的规模、面对面交流相对电话和视频交流等的融合程度。　　语言差异和地域差异确实是沟通交流的一大问题，但远不及工作方式和职业规范的差异。工作小组的虚拟风险得分越高，就越容易失败，项目领导力的有效程度就越低，创新能力就越不足。因此，了解存在的隔阂仅仅是一个开始，如何让领导者和组织采取相关应对措施，这才是关键。可以说，全球化的成功，很大程度得益于消除了虚拟距离，实现全球协同工作。　　市场全球化和竞争全球化的趋势不可阻挡。中国的企业要想继续创造价值，营造商机，就必须实现全球化。生产卓越的产品、提供完善的服务以及打开产品的销路，这还远远不够，还要将公司的产品和服务推向市场，还要敞开大门接纳新技术，听取有着不同文化、背景和经验的有识之士的建议。实际上，任何大企业要想在未来取得成功，都必须实现好全球协同，走全球化的道路。 美国波音公司堪称经济全球化之路的成功典范 品牌世家： 波音专区 图片 论坛 [2007-12-26 23:38:02] 　推荐阅读：波音与空客20年的竞争 　　2007-12-05 　　　　一家企业，尤其是一家大型跨国公司，能否通过外包的方式，走经济全球化之路？实际上，美国闻名全球的飞机制造商——波音公司便是