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分销渠道策划 分销渠道设计 供应链管理策划 物流策划 分销渠道设计 分销渠道设计 分销渠道的定义 生产者 消费者 转移 路径 分销渠道设计 规划分销网络 销售线路、环节、影响因素、控制 快速转移的最终目的 分销渠道设计的基本目标 经济目标 原则：最小投入，最大效益 方式：自建、委托 控制目标 自建渠道利于控制（“面点王”为何不特许经营？） 适应目标 适应环境变化 例：雅芳公司在中国有6400家专卖店，1700家专柜。而销售额达170亿元的安利，在全国开有100多家门店。 声誉目标 精心选择中间商（为什么供应商愿意交钱进大超市？） 分销渠道结构 分销渠道的长度 分销渠道的宽度 密集性分销：便利品 选择性分销：选购品 独家分销：奢侈品 渠道成员彼此的权利和义务 价格政策：不同类型或不同数量 买卖条件：现金折扣 中间商的地区权利：防止窜货 双方应提供的特定服务：广告、资金、培训 直接渠道和间接渠道 没有中间商的交易 有中间商的交易 长渠道和短渠道 宽渠道和窄渠道 P:生产者 M：中间商 C：消费者 选择分销渠道应该考虑的因素 顾客因素 顾客的性质（消费品、工业品）、顾客的数量（可乐、小汽车）、顾客的地理分布（分散、集中）、顾客的购买习惯（方便性、选购） 产品因素 单价、易腐易毁性、体积、重量、技术和复杂性、时尚性 中间商因素 不同业态具有不同特性（超市、士多店、百货公司形象与政策等） 中间商能力 竞争因素 与竞争品牌使用相同的渠道（百事可乐vs可口可乐）；或避开竞争品牌（非常可乐vs可口可乐） 企业因素 企业规模、实力、控制能力等 环境因素 经济萧条（短渠道、窄渠道）与经济繁荣（长渠道、宽渠道） 政策法律（如禁止传销） 渠道力的一般分析 渠道力是生产商对中间商的影响力，包括强制力和非强制力 强制力 终止合作关系 非强制力 报酬力：额外报酬，如推广补贴、返利 专家力：专业知识支持，如技术支持 声誉力：生产商的品牌声誉，如PG 案例：宝洁更换经销商 宝洁公司（PG）的上海经销商上海开达洗涤化妆用品有限公司负责人昨日表示，宝洁已撤销了开达的经销资格。而南通百货洗涤化妆品有限公司作为宝洁在江苏省南通市的最大经销商，上一财年其销售宝洁产品数额达6,000多万元人民币，却也和宝洁谈判失败，被剔出宝洁经销商名单。 ——2005-08-04，深圳新闻中心 渠道控制方法 选择渠道成员 激励渠道成员 评估渠道成员 调整渠道决策 选择渠道成员 选择合适的中间商，其吸引力有所不同，因而有难有易。公司必须确定合格的中间商应具备的特征，制造商必须评估中间商的从业年限、经营的产品品种、发展及利润记录、清偿能力、合作态度和声望等。如果是独家分销，还要评估商店的地址、未来发展潜力和经常光顾的消费者类型。 激励渠道成员 吸引中间商进入渠道的条件已构成了部分的激励因素，但还要加以培训、监督和鼓励。为此： 首先要了解中间商的需要和愿望 制造商可以采取合作、合伙和分销规划来取得中间商的合作。 评估渠道成员 制造商必须定期评估中间商的业绩，其标准有销售配额完成情况、平均存货水平、送货时间、对次品与丢失品的处理情况、在促销和培养方面的合作和对消费者提供的服务等。对评估结果制造商应建立一定的制度来处理。 调整渠道决策 现有的渠道结构不可能总是在既定的成本下带来最高效的服务产出。因此，制造商还必须定期修改现有的渠道以适应市场的变化。具体有三种修改的方式： 增加或减少渠道成员。 增加或减少某些营销渠道 建立新的营销渠道系统在所有市场销售产品。 管理者在渠道调整上可以思考的方向主要包括： 推的策略VS.拉的策略 直接渠道VS.间接渠道 实体渠道VS.虚拟渠道 单一渠道系统VS.多重渠道系统 推的策略与拉的策略 直接渠道vs.间接渠道 为了要在渠道体系拥有足够的影响力，并掌握主动攻击的筹码，而不要一味地受制于人，有些企业在规划渠道策略时，甚至会考虑采取欠向一体化的作法，设置直接通路。 缺陷？ 实体渠道vs.虚拟渠道 网络与电子商务 如何能在取得原有实体渠道谅解与支持的情况下，順利开拓虚拟渠道？ 单一渠道vs.多重渠道 案例：联想 渠道冲突和竞争 垂直渠道冲突 水平渠道冲突 多渠道冲突 渠道冲突是指渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突的主要类型 图 冲突水平与渠道效率 渠道冲突的主要原因 冲突管理（1）：发现渠道冲突 对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈 进行市场营销渠道审计 定期召开经销商大会 （2）：何时行动——评估渠道冲突的影响 （3）、解决冲突：可选择的策略 协商 说服 忍让