生产计划与排产管理.PPT

特别费时的产品边上走 部装 部装 部装 总装配 缓冲环节 一般工序 瓶颈工序 经典的控制方法 传统方法 -安全库存 - 订货点 现代经典方法 - MRP JIT看板 网络计划 3.3.1 不确定需求的管理 --安全 库存设置 MAX = X + z ×δ 本期五月滚动计划(2000.1-2000.5) 很细 1月 细 2月 较细 3月 较粗 4月 粗 5月 更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6) 很细 2月 细 3月 较细 4月 较粗 5月 粗 6月 1月实际完成情况 实际与计划的差异 计划修正因素 修正并更新计划 差异 分析 环境 变化 方针 变化 三方面好处： 1、生产始终有切合实际 的计划作为指导 2、长中短期计划衔接 3、增大计划的灵活性， 提高生产组织的应变能力 编制主生产计划主要考虑的成本项目 正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用) 加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升) 改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本) 库存成本 缺货成本(由于缺货造成的机会损失) 主生产计划的编制依据 编制主生产计划的注意点 大量生产的生产计划重点 经常保持一定的生产水平 通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应 用库存来调整销售量和产量之间的差额 新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行 成批轮番生产的生产计划重点 确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间 通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数 从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准 单件小批生产的生产计划重点 正确估计交货期 尽量保持生产过程连续性 随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求 2.4 物料需求计划(MRP) 确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应 MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等 MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料， 会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！ MRP的基本处理逻辑 我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM 每一项加工件的建议计划 · 需求数量 · 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 · 需求数量 · 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力 设备和生产作业空间的数量 水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度 三种能力的总和 生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、动力设备及有关厂房和生产建筑等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量 假设劳动力人数合理配备，且原材料供应充分，此时固定资产的生产能力常成为研究模型 年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力 生产能力分三类： 设计的生产能力 查定的生产能力-基本建设计划和采取重大技术改造 现有的生产能力-编制年度计划确定生产指标 其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等 综合设备能力 原材料供应 劳动力 做计划前， 能力决策与企业竞争重点的关系 如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲 如果竞争重点在降低成本上，则尽量增大利用率，减少缓冲 能力决策与设施规划决策的关系 能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题 能力决策与系统日常运行决策的关系 库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需求高峰时满足需求的问题； 当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲 当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转 改变库存水平 改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率 转包 使用非全日制雇员 主动影响需求 高峰需求时期的延迟交货 不同季节产品混合生产 销售和生产计划 生产安排 物料计划 (MRP) 供应计划 执行 执行 粗略分割产量计划 能力计划 (CRP) 主生产时序安排 (MPS) 销售预测 运输计划 运输行程安排 执行 分销计划 (DRP) 库存控制 2.6生产计划与物流管理信息系统 MRP的基本处理逻辑 我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM 每一项加工件的建议计划 · 需求数量 · 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 · 需求数量 · 订货日期和到货日期 生产