第二章 呼叫中心基础建设.docxVIP

第二章 呼叫中心基础建设 一个卓越的 呼叫中心， 不是靠技术领先建起来 的，而是靠周密细致地 规划。可 以说没有好 的规划和合 适的策略，就没有合适 的呼叫中心。呼叫中心 的基础建设包 含战略规划 、组织架构 规划、信息系统规划和 空间规划等。 第一节  呼叫中心战略规划 呼叫中心的 战略规划是 一个复杂的规划过程， 需要全面分析企业所处 行业的特 点和竞争对 手的呼叫中 心的现状和运作情况， 以及企业内部整体经营 战略、客户服 务部门与其 他部门的关 系等来综合确定呼叫中 心的使命和目标。具体 来讲，呼叫中 心战略涉及 客户战略、 业务规划和技术规划三 个层面。 一、客户战略：呼叫中心的规划之源 有些企业建 立呼叫中心 ，往往把工作重心放在 关注呼叫中心的技术和 设备上， 一开始就受 非常大的局 限。其实，建立呼叫中心 ，首先应该谈到的是企 业客户战略， 只有具备了 清晰的客户 战略，才能清楚地找准 呼叫中心的战略定位。 要实行客户 战略，首先 要分析我们客户的特点 和企业所在行业的特点 ，逐步建 立起“以客 户为中心” 的企业理念，确定如何 建立市场营销体系？如 何细分你的客 户群？如何 为不同的客 户群提供差异化的策略 ？业务发展战略？客户 关系建立与发 展规划 ？以及客服 中心 定位( 成本 中心/ 利润 中心) 与目标 、客服中心 制度和文化、客 服中心管理 和运营模式 等。 二、业务规划：呼叫中心的规划之本 业务规划主 要是定位呼 叫中心提供的业务类型，如只是咨询 和信息服务 型(主要 为客户提供 产品咨询和 信息服务)， 还是售后服 务型(主要提 供售后服务和支持)，或 电话营销型(主 要做产品 市场推广、商机挖掘和 电话销售)， 或外包型(将 自己的业务 外包给专业 的呼叫中心)。 不同的业务 规划，将会 形成不同的系统建设需 求重点，如售后服务型 主要是解 决大量呼入 和知识库的 建设等，电话营销型的 重点则是外拨和调查问 卷管理、商机 管理等，外包 型则主要是 考虑如何选择合适的服 务提供商及如何协调相 互的关系等。 三、技术规划：呼叫中心的规划之魂 技术规划则 是根据客户 战略和业务规划，考虑 相应的技术实现策略， 如接入方 式规划(是否需要电话、传真、短信 、Web 接入 、E-mail 接 入、视频接 入等全部或部 分接入方式)， 是需要自 动外拨还是 有人工外拨？是集中建 设还是分散建设等？ 第二节  呼叫中心组织架构规划 客户服务机 构的组织结 构和服务规则是运营管 理的核心内容之一。一 个机构的 组织结构， 通俗地说就 是对要执行的任务如何 加以分工、分组并实现 协调合作。呼 叫中心采用 什么样的组 织结构是由企业、呼叫 中心自身的特性与企业 所在的行业情 况决定的； 进行呼叫中 心组织结构设计所需要 考虑的因素很多，举例 来说：管理幅 度、策略目 标、业务流 程、产品及客户情况等 等；外部因素包括行业 特点、市场特 点等方面。 24 通常的组织 结构包括： 职能型结构、项目型结 构、矩阵型结构等几种 。 1. 职能型结构 对工作活动 的分类主要 是根据活动的职能。运 营部，市场 部，销售部，培训部， 财务部。一 个项目到来 ，各司其职。可以打个 比方，要完成的任务是 装一辆汽车， 部门一只负 责装前右车 门，部门二只负责装前 左车门……如果每个部 门完成任务的 时间最长是 9 秒，则装一 辆汽车就需 9 秒钟。效率 高，资源运用充分，对 中层领导 和员工的要 求较低。这 种组织结构 盛行于 20 世纪五六十年 代。IBM、通 用、大众汽 车公司、松 下、壳牌集 团都采用这种组织结构 。主要的不足是可能会 导致各部门之 间的冲突， 职能部门的 目标有时会凌驾于组织 的整体目标之上。灵活 性相对较差， 有时顾客提 出的要求难 以满足，存在官僚主义 作风，互相推脱责任。 对于变革的反 应速度慢， 压抑了员工 的创造性和积极性。 2. 项目型结构 工作任务按 项目类型进 行部门化。来了一个项 目，设一个项目经理， 他有自己 的运营人员 ，市场人员 ，培训讲师，财务人员 ，都只对他负责。资源 难以共享，灵 活，对客户负责。项目管理者要注意自己的领导风格要随着下属的成熟度而调整。只 有当领导风 格和下属的 情况相匹配时，才会绩 效最大。这就是组织行 为学中的权变 理论。项目管理的要点 是管理者应 学会如何授权。图 2-1 为 管理者授权程度示意图。 25 调 查 问 题 ， 调 查 问 题 ， 告 诉 我 所 有 的 情 况 ， 我 会 决定做什么、怎样做 调 查 问 题 ， 告 诉 我 可 行 的 其 他 方 案 并 推荐一种，我会进行评价并做出决定 调 查 问 题 。 告 诉 我 你 可 能