大型项目营销管理(决策链分析_鱼骨图,竞争分析Swot,重大项目过程管理).pptVIP

项目总结 召开项目总结会 形成项目总结报告 为相关后续市场人员提供信息 捷顺公司销售项目成功的因素 全面而有力的客户关系支撑； 项目组成员选择合适且有团队合作精神； 有针对性、有竞争力的解决方案； 对客户需求的准确理解和决策链分析； 项目计划清晰、明确、可实施、可监控，能规避或应对风险。 结束语 祝您成为销售项目运作和管理的高手！ Thank You 知识回顾Knowledge Review 销售项目运作与管理 销售项目成功之魂 项目成功 客 户 需 求 把 握 捷 顺 价 值 呈 现 友 商 动 态 把 握 信息收集、分析 销售项目成功要素 解决 方案 商务 手段 服务 交付 客户关系好：均衡稳固的客户关系 项目运作好：立项、策划，计划有效实施 销售项目运作与管理循环 启动 计划 实施 收尾 引导 监控 项目引导的四个维度 宏观环境分析 自身分析 客户分析 友商分析 宏观环境分析 □从国家的宏观环境及政策分析 □从行业的宏观环境及政策分析 客户分析 客户主动需求 从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析 客户被动需求 从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析 友商分析 友商的弱点造成的机会 通过对友商网络缝隙分析引导产生机会 友商或友商产品退出市场造成的机会 自身分析 产品技术创新带来的市场机会 新产品上市带来的市场机会 新目标客户群引入带来的市场机会 项目引导中的多思维模式 ◆从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点； ◆从产品技术、产品格局角度分析机会点； ◆从商务手段、客户资金需求角度分析机会点； ◆从现有系统问题、对手服务态度角度分析机会点； ◆要跳出框框，从跟宽阔的视角分析机会点； √当地政策导向、经济发展方向、城市规划 √客户领导风格 √竞争对手风格 √人事变动等等 各种思维模式形成互补、 形成碰撞，发现更多的机会点 销售项目运作与管理循环 启动 计划 实施 收尾 引导 监控 项目立项 立项分类 分类 形式 销售人员 主管 一般立项 通过项目一览表 口头报告 审批 正规立项 项目任命 （《项目策划报告》、 《项目组任命文件》） 立项申请 审批 成立项目组 意义： □明确责任 □便于监控 □申请资源 □分工合作 项目开工会 项目组成员的初步交流 加深对项目目标的理解 统一思想认识（管理方式、工作方式、沟通计划） 明确各成员的责权利与评价方法与标准 策划三部曲 从分析转化到策略（针对优劣势、机会威胁） 从策略转化到计划（计划体现策略意图） 分 析 策 略 计 划 第一次转化 第二次转化 没有策略看不清方向，只有策略落不到实处 如何制定策略 链接SWOT分析结果： 利用机会O, 放大优势S， 弱化劣势W， 规避威胁T 归纳输出： 合作策略 竞争策略 产品策略 商务策略 公关策略 服务策略 策略制定的核心 抓住项目的关键，选择切入角度 技术角度：业务、特性，设置障碍 产品角度：组合、捆绑，增强竞争力 服务角度：增强合作信息 商务角度：提升竞争力，提高份额 对手角度：锁定目标对手 关系角度：聚焦客户关系，确保支撑 认可角度：试验局、测试方式，取得事实认可 启动阶段 启动阶段关键点： 1、客户需求的了解 2、与基层客户、客户高层的沟通，明确需求及获得相关支持 3、客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议 启动阶段常见问题： 1、资源不到位，项目组成形同虚设 2、项目组成员选择不合适 3、策略与分析脱节 销售项目运作与管理循环 启动 计划 实施 收尾 引导 监控 制定计划的要素 5W2H WHAT 做什么 WHY 为什么目的 WHEN 什么时间做 WHERE 在哪做 WHO 谁来做 How To Do 怎么做 How Much 花多少钱做 风险计划 项目风险主要来自三个方面（从客户属性、竞争属性、产品属性、人力属性、时间属性、外部环境属性角度考虑可能带来的风险） 客户角度 客户的人事变化、技术特性需求、商务条款等 自身角度 项目组资源、罚款条约、产品版本、特性承诺、设备运行隐患、 管理能力 对手及外围角度 对手策略调整、合作资源、政策风险、天时地利 计划阶段TOP3 计划阶段关键点： 任务分工合理、责任明确、沟通到位； 全面的风险识别； 符合5W2H原则； 计划阶段常见问题： 策略和计划脱节； 计划分解不充分或执行力不够； 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识 销售项目运作与管理循环 启动 计划 实施 收尾 引导 监控 项目监控 项目监控的目的是检查执行过程、结果，并发现问